麦德龙如何让食品可追溯

麦德龙如何让食品可追溯

租店经营、授权一线店长、引入欧盟食品可追溯机制，麦德龙正在全力追赶对手尽管沃尔玛、家乐福在中国市场强势攻城掠地，但他们不得不面对这样的事实：他们的同业——麦德龙，不仅取得了2008年**、2010年世博和亚运会以及第14届**泳联世界锦标赛的指定供应商资格，而且还在持续深化与**的合作。

锦江麦德龙现购自运有限公司的德籍总裁蔡天乐（Tino Zeiske），要感谢历位前任给他留下的一笔宝贵的**,那就是麦德龙（中国）已经打响了招牌并获得了中国市场的信任。

现在，操着一口流利中文的蔡天乐，需要在前任的基础上，采取新的商业行动。麦德龙已经找到了在中国市场的发展模式，就是从“供应商为中心 ”运营模式，转变为“客户为中心”运营模式，这个模式成为麦德龙变革的方向。蔡天乐2008年上任后，果然不负众望，麦德龙（中国）在当年已经盈亏平衡,第二年即实现**。

与众不同的商业模式

“我们的业务模式绝不同于纯零售，我们的目标群永远是企业客户。” 蔡天乐对《经理人》再一次重申麦德龙定位不变。除此，经营策略和客户价值创新是麦德龙接下来的转型核心。

购地经营、仓储卖场、企业客户，是麦德龙引为骄傲的B2B模式中三个重要标志，现在出现了新的解构。
从1996年进入中国市场，一直奉行购地经营策略的麦德龙，虽然随着地产价格普涨，增加了其资产价值，但这一保守做法，却令其扩张速度弱于其他同业。截止去年年底，以B2B商业模式见称的麦德龙在中国的门店有49家，而其他零售商如沃尔玛和家乐福的门店已分别超过200家和160家。“不是我们的B2B模式之错，而是门店扩张策略上的保守。” 麦德龙打破了过去对门店物产只买不租的做法，改为适度增加租约门店数量，朝百家门店扩张。而当麦德龙选择门店时，**比其他零售商更关注关键业绩指标，一般的零售商只关注某一特定地区的人流数量，而麦德龙更关心的是该地区的顾客的业务范围以及他们的业务规模。