如何处理创业后期遇到的问题？

在创业*初，我们能想到的就是结合一切可以结合的力量。然而在企业稳定之后，就要考虑这种模式是否适合未来的发展道路。其中，有三个问题是必须面临和解决的！

问题一：人员调整

*棘手的问题之一，就是何时进行人员调整——不只是单个的员工，而是整个团队组合。公司创办人在创业之初，常常会寻求朋友和忠诚信徒的支持，这些人凭着对事业的一腔热情和对未来回报的希望而努力工作。他们往往一人身兼数职，而且各个职务之间多有重叠。但是，这些工号为个位数的创业元老们，是否具备组织建立常规运营制度和在各个专业领域深度发展所需的技能呢?

谁能达到这些要求?我知道的一家酿酒公司从成立一开始就一直保留创业团队，已经到了令企业无法承受的地步，他们的忠心成了一道障碍，令其他经验丰富的员工无法位居他们之上，因为他们以创始人自居，觉得自己享有发号施令的特权。而勇敢的**人会告诉员工，他们必须成长进步，否则就主动让贤，让我们向这样的**人举杯致敬吧。

问题二：财务调配

无论*初的资金来源是风险资本还是公益创投，是源自投资者还是捐赠者，组织在每个增长阶段都会遇到改变假设，进而改变做法的挑战。也许投资者希望客户能付更多的*(或者只要能付*就好)，从而接替自己成为公司增长的资助者，这是**次互联网浪潮中网络公司所面对的挑战，也是如今社交媒体公司正在面对的挑战。另外，非营利性组织增长过快，仅靠亲朋好友的天使投资或本地**渠道已难以为继，因此必须开辟可持续的收入和资本来源。

你如何使自己从投资组合中可有可无的一项，转变为必不可少的投资对象?到哪里能找到合适的新资金来源，用于扩大组织的规模?一家多地点运作的非营利性组织先是依靠创办城市附近的本地企业，然后在**和基金会中寻找全国性资助者，*后通过按服务收费的持续学校预算，形成了一种各地适用的可复制赢利模式。

问题三：合作伙伴

***的组织会对自身进行调整，以满足自己对提供资源和支持的重要外部关系的需求。与此同时，企业家却不希望被*初的分销合伙人、零部件供应商、猎头公司或营销盟友的需求和愿望牵着鼻子走。如何扶持重要的合伙人并从它们那里获益，但又不至于受它们牵连——也就是说，当它们栽跟头时，你不会遭受池鱼之殃?

与此同时，如何做到既增加新的合伙人，又避免冲突的发生?这些问题都很难弄明白。随着组织不断发展壮大，哪些合伙人应该**委以重任，或用其他人选取而代之?组织在寻找更合适的新盟友时，应如何通过管理重要关系来降低依赖程度?

人员调整，对以后企业发展展开布局有好处，财务调配，才能更好的利用资源。合理处理合作伙伴关系，是在事业中，不能受到太多感情因素牵绊。只有做到这三个，才能更好的处理企业问题。