解密连锁成功基因图谱

　　战略**迈克尔﹒波特认为战略有两层含义，一是舍弃；二是配称。如果什么产品都想要涉及，什么渠道都想占有，到*后一般会铩羽而归。而有的企业因为战略得当，定位准确，而走上了发展的快车道。虽然因为某一阶段的快速扩张，而导致**能力下降，但因为前景看好，而受到资本市场的追捧。

　　定位于家电连锁的国美电器就是这么一家典型企业，因为定位准确，以及抓住了中国经济发展的机遇，成为中国*大的家电连锁企业之一。国美的发展大体经历了三个阶段：模式替代阶段；连锁扩张阶段；连锁变革阶段。模式替代阶段，国美完成了连锁模式对百货模式的替代；到了连锁扩张阶段，国美与苏宁争相扩张网点，试图快速完成对全国市场的布点，迅速做大做强。当然这种急速扩张，是以牺牲销售增长速度为代价的。在急速扩张阶段，国美发现，其综合毛利为16%，低于百思买等国外家电*头的25%。

　　当然国美这种急速扩张是有底气的，因为它走的是一直商业地产的经营模式。生产商提供17%的返利，国美只许开店布点即可。在这一阶段，*大的问题就是同质化。因为同质化，大家陷入了价格战的误区，也直接导致了毛利过低的问题。

　　在这种情况下，如果继续沿着旧有的模式发展，国美将会失去明天，因为这种模式的毛利过低，以及现在消费模式正在悄然发生变化，即从关注价格，转向关注整体解决方案。国美也只有顺应这种变化才能完成突围。国美的如何破局呢？概括起来就是回归商业本质：将目光转向关注消费者，根据消费需求变革终端销售模式。

　　国美的变革终端销售模式概括起来主要有：上下游业务模式的转型——和上

　　游供应商的合同；寻找门店终端的销售模式转型——门店终端成为主体；组建零售商自己的销售队伍。其中销售模式转型是指，将原来按照家电品牌陈列的模式转为按-**品牌网-照功能进行陈列。组建自己的销售队伍是指将在商品销售中，使用国美自己的导购员进行导购，而不是用家电供应商。

　　这样做的目的在于加强对终端的掌控，以及对消费者需求的把握。在未来的客户价值中，国美将从主要提供产品转向提供整体解决方案，比如在“三机产品”中，手机是毛利很低的产品，国美将从单纯销售手机产品，转向提供手机相关服务，通过服务的提供，获取较高产品附加值。

　　战略是连锁企业成功的这样基因。为了谋求企业长远发展，既要有所取舍，分阶段的实现企业战略，同时又要围绕战略进行有效配称。而配称中的要点就是标准化的推行。如家老总孙坚曾说，在如家酒店，连大堂打扫卫生的阿姨都知道标准是如家的生命。

　　如果没有标准，连锁战略再宏图伟略，也只能是可望不可即。也正因为能将标准化推行得如此之**，所以如家能够在短短几年间发展到全国600多家门店的规模。也正是因为标准化的推行，门店得到快速扩张，成功地实现了经济型酒店品类**的战略目标和定位。

　　纵观连锁成功的基因图谱，战略和标准无疑是其中的关键。沧海横流，方显连锁本色，希望连锁**们，能够牢牢握住战略和标准和宝剑，披荆斩棘，所向披靡。