为什么这么多的初创公司没有成功?

其中一个很大的原因是因为企业家聆听的能力并不突出，不知道从自己的错误中汲取教训。当你身边的一切看起来都糟透了，盲目坚持原有计划与以开放的心态暂停前行的步伐、分析哪里出错了、并借助自己*近获得的经验和新信息对历程进行矫正之间，构成了一条直线。*后的结果是位于这条直线的正确一端，可成为成败之间的差异所在。

公司犯错是不可避免的，此点对于初创公司更是如此，毕竟在初创公司，太多的因素同时交织在一起。在初创阶段，企业家将变得自不量力起来，也是不可避免的事情。在公司发展的*初几年里，每位企业家的经历中都有电锯杂耍般的战事版本。

没有发生错误的空间

当我们竭尽全力、我们的组织迈向成熟之际，我们的战事开始了。我们迅速成长起来，我们的战略咨询业务的员工人数已经满员，而且我们的副职人员的数量刚刚翻了一番。我们在财务上实现**的扩展，我们的团队成员多了一倍;我们没有犯错的余地。

我们的业务可能会遇到措手不及的情况，运气不好的时候，我们两个*大的客户的业务发生了变化，结果减少了我们的支持需求，我们不得不削减我们的成本结构，动作还得又快又准，以**成本与*新预测的营收基数保持协调一致。

继续我们的发展计划容易让我们目睹灾难的发生。停止业务的运行或许是*简单的路径，但是当我们召集**班子，讨论公司应选择何种发展路径之时，我们大家意见一致，都依然相信让我们**次走到一起的核心理念。我们已经建立了一支有价值的团队，我们也不会轻易更换这支团队，但是我们需要一个更精简的业务模式，使得我们的战略资产实现资本化。以一种有效方式我们重新开始上路，但是此时我们可不是一张张白纸了——我们受益于*近获得的经验(包括好的经验和坏的经验)所带来的知识。

事实上，重新勾勒我们行动的*困难的地方莫过于检查我们的自尊心，在此过程中临时借口(大多是合法的!)过多了。我们几乎不得不像审查客户端的行为一样去做事，以获得那种真实的分析，我们需要它去制定**、前行计划。我们利用所发生的一切事情——好的事情与坏的事情，弄清楚哪些地方需要停止、重建，哪些地方需要加强，而哪些地方需要砍掉。

自从我们重组业务以来，我们的状况有所好转。我们高度专注于一个目标：成为那些渴望创办或发展公司的人们的**手的合作伙伴。我们拥有富足的现金储备，我们的利润率达到史上*高水平，我们的渠道坚不可摧，我们能看到隧道尽头的光明——而且我们相信这不是一辆迎面而来的火车所发出的灯光。

(作者KARLSTARK与BILLSTEWART是专注于成长型企业的战略咨询公司——Avondale——的联合创始人兼董事总经理。总部设在芝加哥的Avondale本身是一家高成长公司，两度荣获Inc.“500强”的称号。)