初创公司的“六个月危机”

“一夜成名”这个词我们已经听了快十年了。

*近，一位朋友告诉我说，他们公司的一个重要指标是**每周能够增长4%。他提到4%时神情沮丧。他说，公司目前正在打造另外一款产品，以便公司在下一轮**时更有竞争力。

听他这么讲，我很惊讶。

要知道，这个4%的增长基数超过十亿，并且他们还没有做任何的市场营销和**。他们找到了人们生活中会碰到的问题，同时也提出了一套漂亮的解决方案，然而他们并没有告诉所有人他们的解决方法有多棒。

他们并没有将主要精力放在**这套解决方案上，取而代之的是开始打造新的相关的产品。新的产品并没有经过市场验证、同时还伴随着*大的风险以及自以为是的情绪。而这一切，都只是为了A轮**。

过去，我也曾见过类似的做法，只是据我所知，但凡这样做的，鲜有好的结果。

PaulGraham曾写的关于增长的文章，对于创业公司的创始人来说，真的很有价值，比如这一条：

在YC的公司中，每周保持5%的增长算好，如果是10%，那就是**。如果只有1%，那表明，你还没有搞明白你究竟想要做的是什么。

说这句话的背景是，大部分经由YC孵化的公司，都会在从YC出来后才正式发布其产品。

创业公司从YC“毕业”之后，通常会发现一个痛苦的事实：想要**每周10%的增长是非常困难的。经历过TC报道，迎来一波增**峰之后，即便距离DemoDay已经3个月的时间了，你依然没有开始做市场**，理由是_____________。

那些在DemoDay展示会上给投资人看的骄傲增长曲线已经*****了。六个月过去了，投资人的*依然放在银行里，让他们再次投资的时机早已过去。

6个月危机

尽管创始人们会告诉自己，**并非*重要的事儿。但他们真正能够做到知行合一的还是少数。通常来讲，**也是公司经历几个月的成长之后，首次获得来自外部的肯定。**也会让你的情绪升至一个*大值，而6个月之后，你会发现，你又要开始四处寻找类似的刺激和能够带来兴奋的点了。

你要有心理准备，因为相较6个月前，你现在的基数要比以前大的多，因此数据翻番的日子已经离你而去了。你发现你已经控制不了这台你亲手打造的“机器”，你得依靠其他人来帮助你“喂养”它。时间也开始变得不够用。你的确是个通才，但现在你需要专业人士。

人是物非，这也没什么。

打造一个企业同创立一家公司是完全不同的。当“创业公司”的光环逐渐褪去，现在到了将它打造成一个企业、一门大生意的时候。你开始发现，你不在是发现一个新的市场，然后去填满它，而是开始为了自己手头有事儿做去打造一些产品。如果你没有同新的、各种有诱惑的事物和选择作斗争，你会变得同其他很多公司一样，想法开始逐渐增多，却很少被执行，*终你会被想法撑死。

渐进性

很多进步都是潜移默化的、渐进的，它们很微妙，你可能根本就不会意识到。当经验老道的CEO们举杯，为了新一轮**、收购、签得一个大单而庆祝，说着更艰难的路在前头时，他们心理其实都清楚这并非真正的进步。

在你讨论所有的远见、野心、以及对未来的愿景时，员工可能会感觉他们离你的宏伟蓝图非常的近，但当伟大的理想遇到实际生活中的一个电话、一次招聘、一次解雇时，这一切从感觉上讲，都会离所谓的伟大蓝天太远了。因此，从某种程度上讲，你得对员工有所保留。

平庸是那么的轻松，容易，且诱惑很大。

现在，你的银行里有*，手头也有专业的队伍，你感觉你可以做任何你所设想的事，你感觉你比任何人都了解目标市场，也知道目标用户群的切实需求，你急着想要成为他们的英雄。

但，请你停下来，仔细想想。这种自以为是的情绪会*终毁了你。

长远考量

想要成功打造一家公司，你就得学会拒绝沿途的各种诱惑。你可以动用手头的资源，打造任何你想要的产品原型，去填满那个你所设想的市场。发现未知的市场，并赢得先机，在公司创立之处，也就是6个月前时，这些想法和观点是那么的正确，那么的神圣，现在，这一切也都如同预期的发生了。但你并非表明，你已经在真正意义上赢得了这个市场，你就好像一个渴望打赢之后，衣锦还乡的士兵。你开始被各种急功近利的想法分散了注意力，你不再关心怎么打赢这场战争，而是想着如何赢得更多的徽章。这样做的结果必定是你会死在战场之上，甚至，你自己都不会意识到自己已经死掉了。

拜你所赐，投资人、咨询顾问、还有其他的人都通过你所勾勒的美好蓝图，看到了“美好的未来”。于是，他们便会在你这一场战役还没有真正拿下时，就开始商量你的下一步计划。

拒绝他们，给自己的一个机会。