味千拉面成功秘诀：标准化的“大生意”

潘慰，这个现年53岁的香港女人，只用了13年时间，就将一个来自于日本九州岛的区域拉面品牌发展成了目前很多人心目中日本拉面的代名词。

从当年一辆小推车起步到如今坐拥388家直营店，从1996年15元一碗面到如今28元一碗面，潘慰的事业越做越大。2007年，味千拉面在香港上市，在资本市场受到了追捧，**2.5亿美元。如今，味千拉面的市值为70多亿港币。

中国是一个餐饮大国，但是叫得响的连锁餐饮品牌并不多，大多局限区域市场上。究其原因，除了口味之外，难以标准化操作是一个重要的因素。而无法进行标准化操作，中式餐饮企业就无法迅速地、滚雪球般地壮大。

味千拉面在自古就有拉面的中国并不是味道*好的一个，但却是**将拉面做到规模*大的一个。味千拉面凭什么获得了成功？

回溯味千拉面的发展历史，不难发现，标准化操作是味千拉面得以迅速发展的关键。在由香港理工大学亚洲品牌管理中心主办的第五届品牌管理**会议上，潘慰告诉《新营销》记者：“我们所有门店的100个菜品中，每一碗拉面，每一份小料的分量、口味都一模一样。”要让全国46个城市的300多家店实现标准化，并不是一件容易的事情。而为了让每碗面的分量、温度、口味保持一致，是味千拉面十几个智能部门、9000多名员工的努力。

以工业化的方式生产拉面，加上系统化、标准化的服务，是味千拉面得以发展的逻辑。然而，在潘慰看来，味千拉面卖的是口味，而不是服务。她明白，对于餐饮企业来说，如果它的拉面口味不好，即使服务再好，味千拉面也不会有今天的规模。

味千拉面有一个非常庞大的产品研发部门，专门追踪研究世界各地的口味，然后通过差异化定位，以多元化的供应满足消费者的需求。“消费者除非到超市买我们的面，否则他们做不出我们的味道。让别人不能轻易模仿，才能不被人忘记。”潘慰说，味千拉面的研发团队中有五六个日本人，他们可以把日本高品质、口味好、口味丰富化的理念运用于产品研发中。“我们有自己的研发系统，它让我们能够准确地决定哪一种产品进入市场。”

味千拉面定位中端，其选址大多在人流量集中的城市中心商业区，选定的合作伙伴为大型零售商、房地产开发商。前不久，味千拉面尝试性在香港**商场IFC开了一家店，人均消费为120港币，一碗拉面卖到80多港币。潘慰认为这将是一种趋势。“因为商业就是各家各做，自然有不同的定位。”

谈及是否有考虑发展加盟店，潘慰很直白地说，味千拉面已经很**了，“不需要便宜别人”。而且，味千拉面的直营系统可以做得更***。不过，话锋一转，她又说：“但是呢，我们在上市之前已经把整套加盟系统都做好了，不排除以后会有加盟店，但一定要有一套良好的方**，大家有共同的目标。因为我们也看到不少餐饮连锁店做到不行的时候就开始发展加盟店，后来更加不成功了，所以我们一定要非常小心。”

对话

《新营销》：你提出要构造一个网络平台，从而促进公司发展，为什么会提出这样一个策略？

潘慰：因为我们是做面**，需要协同效应。我们集团拥有生产、加工、物流中心，以及4个核心市场、12个加工公司，需要不断提高经济效益。举个例子，一台设备每天运转8小时，可实际上它24小时都可以运转。如何把资源利用起来，是我们需要考虑的。

我们即使做其他的品牌，拉面始终贯穿一切，不做中餐、西餐，只做面。在我看来，市场像一个三角形，分高、中、低，比如服装品牌AMANI，它也有多个分支，餐饮业也一样，高、中、低端均可做。味千拉面是中端，因为消费者在那里，人均消费28块*，定位在商场、大卖场、百货业等，的确，我们接近99%的门店都设在那里。目前，我们只有很少的街铺，百分之几不到。但是街铺的市场也是有的，如何开发，需要进一步考虑定位，毕竟那是在低端。*近我们在香港IFC开了一家**店，通过慢慢做，提高市场占有率。

《新营销》：相对麦当劳和肯德基，味千拉面在标准化生产和管理方面有什么特点？

潘慰：我们幸运在于做的是面，因为并不是所有的餐饮都可以产业化、标准化的。做面的话，我们自己的工厂可以生产，然后带动许多小吃，而小吃在工厂里面是可以做成半成品的。通过加工，把半成品生产成产品，像面和汤，这就是一个工业化、标准化的过程。如果做的是其他的，就不行。