网络零售商的苦差事

如同同样卖书起家的当当一样，快书包也扩展了产品线，开通了零食、酒水和鲜花等频道。这样的品类扩充**可以理解：相对于其他品类而言，消费者对于图书的及时性需求并不十分强烈，加之图书属于标准品，图书的毛利又相对过低。

与快书包不同的是，后起之秀中却几乎都集中于休闲食品领域。这类商品不仅有“等不急”的特点，而且一般的毛利都比较高。一个通俗的说法是图书的毛利在20%左右，而休闲食品的毛利在50%。这也或多或少折射出这个行业的特点：低毛利的品类无法支撑整个配送体系。

尽管早就已经上线了生鲜菜品，但在正式上线时蔡子良还是决定开始将其减掉。

“创业之初，我们会有各种想法想做各种品类，但接下来我们会做减法”。蔡子良承认，早前做生鲜的仓储成本相对较高，接下来会放弃生鲜菜品类。接下来多客多米依然围绕白领用户的需求，精选商品。

他认为，尽管在多客多米早前的介绍中，其有“构建基于小区(生活圈)和写字楼(工作圈)的民生交互型电子商务平台”的说法，但现在主要服务依然聚焦于写字楼。实际上，多客多米的选择不无道理：社区的需求的品类远远要比目前的白领上班的写字楼更多，过多的品类不仅要求有更高的仓储能力，还会直接影响到货品分拣的速度，进而直接会给以速度为核心的本地配送公司*大压力。

对于快书包，有人比喻为“7-Eleven式的品类加麦当劳式的派送”，但这样的比喻却并不适合所有的本地配送服务。即使对还将继续扩充品类的快书包，徐智明也曾对外表示称将会把品类控制在1500种以内。

眼下，蔡子良把当下他所处的行业成为“苦生意”。之所以苦，一是因为整个行业的主要利润来源依托在“跑腿”基础上，这种生意很苦，也很少人做;二则是因为这个行业的前端和后端的利润产出空间都会依靠更多的人，人更多，运营管理能力和精力都会有更多耗费。

不过，虽然“苦”，但蔡子良对市场颇有信心。他给多客多米定下的目标是年底实现30万用户，日营业额三十万，日平均访问在30万张页面。他的预期是：配送团队达到200人，而配送成本降至15~18%。

而对于整个商业模式，他的解释是足够大量的订单才能支撑整个运作体系。一个显而易见的事实是，对于配送人员来说，一栋写字楼里面的订单越多，那么整个配送体系就越***，而大量的订单又直接给予供应链部门更多的采购价格优势——但这种效率和优势都是建立在足够的订单量的基础上，而足够量的订单却又需要足够的配送人员支持。显然，如果要能够实现有效扩展，需要大规模配送队伍建设、深度宣传**和**的供应链部门配合并一齐发力。从这个角度看，与其说这个行业的是“苦生意”不如说是“难生意”。

蔡子良告诉i**网站记者，经过此前一年商业模式“试错”，多客多米已经将整个运营前后端模块搭建完毕，同时也已经掌握了一定量的数据基础，这些都有能力支撑前端的扩展运营。

有意思的是，此前快书包在**的时候遇到一个商业逻辑困惑：按照去年的成本结构，快书包要实现**需要达到每日1000单的成绩，但每日的1000单却需要在一小时之内送达，而且还很有可能遇到并发的订单量。

在对比时我们容易发现，如果除开图书品类的低毛利因素之外，还会涉及到目标群体的分散以及供应链管理的问题。尽管快书包的解决方案可以用“快”一言蔽之，但关键在于先天的因素已经限定了“快”的天花板，快书包的切入太宽也许决定了快书包的精细化运营的能力。