创业小公司要小做

创业公司大多是小公司，*大的忌讳是小公司大做，一定要坚持小公司小做。所谓的小公司小做，其实就是不但要管好人，还要管好事，要重业务而轻管理，要快速行动。

这纯粹是个人观点，但都是经过我实践测试过的。

扯个闲篇吧。无论是创业这几年，还是当记者那几年，我都很少看企业管理类别的书。我对企业管理的认识，一部分来自于采访过的数百家大大小小的公司，一部分源于自己所谓“行万里路、阅人无数”的摸索。

每天走在大街上，或者乘坐公交车，或者闲坐在广场上，我*喜欢的就是看人来人往，然后想这个人是干什么的，那个人又会有什么样的故事。想的多了，就开始琢磨所谓的人性。琢磨的多了，就有了所谓的“扑克牌法则”、“100元法则”等一系列的奇怪但特别有效的管理方法。

书归正传，来聊聊小公司小做的这点儿事。

大公司重在管人，小公司重在管事

小公司小做，也来源于此。大公司很多情况下，只需要管人，不用管事。所以，可口可乐的CEO可以空降到雅虎，微软的CEO可以空降到通用。因为上升到一定层面，管理就是一门专业的科学，可以用不变应万变。

但对于创业型的小公司来说，业务并未成型，甚至方向还在不断摸索中。这种情况下，你必须尊重小公司的现状来管理，千万不要直接照搬大公司的做法，按照大公司的标准来运转，制订各种规章制度，设立各种部门和岗位。这样下去，不但增加无谓的成本，还大大降低效率，甚至会扼杀创新，阻碍进步，有时还会导致出现人浮于事的现象，*终出现一系列的问题。

小公司的管理，不但要管人，还要管事，先抓核心业务。重业务而轻管理，先把核心业务抓上来。我们确立二兔邮包这个商业模式后，整个团队每天都在研究怎样优化产品，怎样优化客户服务，怎样做好品牌**，怎样发展更多的订户，很少把时间浪费在所谓的管理模式上。

核心业务做不好，制度订的再规范又有什么意义呢？而一旦业务模式定型，创始人就可以慢慢从具体业务中抽身出来，把时间**放在构建管理模块、细化管理模式上，并逐渐转到搭建核心团队上来，慢慢地从管事转向管人，通过管人来管事。

当然，小公司也需要有规则，是紧紧围绕业务的规则，目标明确，进度明确，倒推式管理，奖惩分明，让大家看到希望，看到只要努力就可以实现的希望，然后整个公司拧成一股绳，照着一个目标，疾速前行。

小公司团队要精不要多

大公司管理的精髓是管人，但管人并不是大公司的特权，小公司也是需要团队的，因为再伟大的事业都需要人来做，都需要团队来执行。对于创业公司来说，要打造的一定是精瘦型、骨干型团队。保持苗条身形，人不要多，精干才行。

创业6年来，关于用人的*大收获有两点：

一是，1个月薪10000元的牛人带4个月薪2000元的应届生，效果要比5个月薪5000元的熟手好得多，而且前一种方式每月支出的工资总额比后一种方式还要节约7000元。

二是，给1个人发1.5个人的工资，让他做2个人的事，效果比给2个人各发1个人的工资好很多。也就是说，拿出5000元，发给两个人干活，不如只留下其中一个能干的，给他发3500元。

小公司就是要做减法。先减事，再减人，一切以核心业务为导向，控制人员规模，把好钢用到刀刃上，打造精瘦型团队，保持苗条身形。

小公司要快不要慢

作为一名土八路式的创业者，我曾经在麦草动漫创建第3年时，将当年的公司主题关键词定为：连滚带爬往前跑，披头散发向前冲。

情况就是这样，市场机遇转瞬即逝，一条大鱼不会留给创业公司更多的时间。一旦战略确定，就必须全力以赴，连滚带爬往前跑。跑的慢了，就会被其他跟进者赶上，就会被更快者超越，直到被无情的市场淘汰。

而在一路狂奔时，创业公司要的不是“你先上”，也不是“给我上”，而是“跟我冲”，以及“一起冲”。创业者必须身先士卒，一马当先。老大不是好当的。所谓老大，就是干活时你先上，有荣誉、有功劳是大家的，出了事自己站出来承担责任。只有这样，你才能当老大，才能聚拢到一批**，跟着你一起创业，一起披荆斩棘，一路向前进。