难道都是经销商的错吗？

小李是东北一家**的运作全国市场的低端白酒B企业的销售人员，他负责河北省A县级市场销售工作。A县人口30万，8个乡镇，165个自然村，城区商超终端112家，餐饮终端145家，乡镇市场商超终端775家，餐饮终端156家，该市场低端白酒的容量在2500万左右(以上数据是换了业务员后经过精耕细运作过程中作统计出来的数据)。该县经销商王经理原来运作着一个地产白酒品牌和一个山东的啤酒品牌，年销售额近600万左右。王经理有业务员2名、司机2名、送货车2辆，一辆福田农用车和一辆面包。但是B企业和王经理经过近一年的运作，市场一直没有起色，经销商前年共打款发货80万，到春节过后还有近25万元库存。每月开会小李都在抱怨：“您不知道?我的经销商不配合我们的工作，经销商和业务员都愿意卖那个地产白酒品牌，不愿意销售我们的产品……。主管该县级市场的区域经理小赵也说王经理不配合企业的工作等等，应该换掉。

针对小李和小赵所说的王经理不配合厂家的工作导致该市场没有做好，我们尝试性的询问了他们几个问题：

1、他们的岗位职责有那些?

2、该市场有多少家商超终端?多少家餐饮终端?

3、现在产品的终端铺市率是多少?如：全品项销售他们产品的终端店有多少家?销售3个品项的终端店有多少家?两个品项的终端店有多少家?1个品项的终端店有多少家?没有销售产品的终端店有多少家，为什么不销售他们的产品?

4、他们的产品在该市场的动销情况怎么样?如：一个月能销售20件以上的终端店有多少家?10～20件的终端店有多少家?5～9件的终端店有多少家?5件一下的终端店有多少家?

5、他们的产品在终端店的生动化情况怎么样?单品陈列牌面在4个以上的终端店有多少家?3个的终端店有多少家?两个的终端店有多少家?1个的终端店有多少家?店内pop2张连贴的终端店有多少家?

6、和同等价位的竞品相比，在该市场，产品的优势、劣势、机会、威胁有哪些?

……

询问的结果让我们大失所望，业务员小李和区域经理小赵对以上的问题基本上回答不上来。根据这些情况，我们初步怀疑是因为他们的不作为导致经销商和企业合作看不到希望，使得经销商不愿意配合他们的工作。带着这些疑问，我们对A县市场进行了深度的市场调研，并针对调研结果和王经理进行了沟通。

调研的结果正如我们所预料的：业务员小李每天基本上不下市场帮助王经理做市场开发和维护，而是每天早起到王经理门市上报个到就不知道干什么去了，终端店主基本上没有见过厂家的业务员小李。区域经理小赵虽说每个月都去拜访经销商，但是到经销商那里也只是在酒桌上胡侃一通，酒足饭饱之后就消失了。由于小李和小赵的私人关系比较好，小赵包庇着小李，结果导致王经理对和他们合作失去了信心，从而慢慢的对B品牌也失去了信心。

在市场调研和王经理的沟通过程中，王经理也很坦诚的说了自己的想法：他现在手里不像其他经销商有很多品牌，6年多时间里一直经营当地的一个白酒品牌和山东的一个啤酒品牌，和当地的白酒品牌已经合作6年了，从零起步到现在每年都有近500万的销售额，这个地产白酒品牌主要是盒酒，和B品牌不产生冲突。至于啤酒品牌不做主营，只是在白酒淡季象征性的维护终端网络和捎带降低一下费用。和B企业合作主要原因：一是该品牌是一个全国性品牌，了解到产品在石家庄的市场表现还不错;二是B企业的产品主要是低端光瓶酒，与现在经营的白酒品牌不冲突;三是随着市场竞争的加剧，他也认识到自身发展的不足，想通过和B企业的合作学到相应的市场运作和管理经验。但是通过一段时间的合作，销售人员小李也不帮助自己开发和维护市场，也不帮助自己的业务员做培训等，区域经理小赵“护犊子”，对于小李的不作为也不制止，使得运作B品牌看不到希望。作为经销商，*先王经理也承认自己是以**为目的，至于车和业务员都不是问题，只要能让他看到希望就是贷款都可以。

结合市场调研和经销商沟通的结果，区域经理小赵和业务员小李不作为的表现，我们向B企业的营销总监做了汇报。营销总监果断的做出决定，对小李和小赵给予辞退，换了新的业务员小张，并亲自上门跟王经理道歉，由于自己管理不善和没有及时的沟通了解市场情况，对给王经理造成的损失深表歉意。小张到A市场以后每天早期7点就到经销商那里，帮助业务员装车，然后早早带车去每个乡镇做市场开发和维护，晚上回来以后还自己骑自行车在县城进行市场开发和维护，下雨阴天的时候主动给业务员和经销商做培训，教给他们二批、终端开发和维护的技巧等。小张的辛勤工作终于感动了王经理和他的员工，经过他们3个月的市场开发和维护，A市场起了翻天覆地的变化，不但把年前剩余的25万库存消化完了，经销商又发了近80万的货也都消化完了，随着市场销售额的增加，在当年白酒销售淡季，经理依然在半个月内招了3名业务员和2名司机，买了2辆箱货和一辆电动三轮车，专人专车按照“四定原则”精耕细作的运作B品牌，2辆箱货跑乡镇市场，一辆电动三轮跑城区市场，当年A县市场的实际销售额达到800万元，刨去当年买车的费用和员工的开支当年的纯利润就达到了近40多万元。

以上只是在我们工作过程中遇到的一个普普通通的小案例，但是小案例反映大问题。很多企业的市场没有做好并不**都是经销商的错。

企业和经销商合作的目的是什么?是通过和经销商合作把他的网络纳入到企业的网络，利用经销商的车辆、人员、资金等使得产品在该市销量快速提升，所以说企业和经销商合作是企业快速建设网络、快速回笼资金、快速启动市场、快速增加销量的一种途径，对于绝大多数企业来说经销商也是促成区域市场增加销量的*快途径。

那么经销商和企业合作的目的是什么呢?经销商是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。他们具有*立的经营机构，拥有商品的所有权所(买断制造商的产品/服务)，获得经营利润，多品种经营，经营活动过程不受或很少受企业的限制，顾名思义经销商是指从企业进货的商人。他们买货绝不是自己用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差。所以经销商和企业合作*关心的还是利润，*关心的是他和这个企业合作销售，它的产品到底能不能挣到*。

企业经常说经销商天女散花，见异思迁，自行其是，见利忘义，四处出击等等。是的大部分经销商从他们文化水平、经营和管理水平以及他们所处的环境和位置等确实存在着这样和那样的问题，在这里就**多加论述。但是作为企业，对于我们的合作伙伴——经销商，我们又为他们做了哪些应该做的事情呢?

随着白酒行业的发展和竞争的加剧，为了在市场取得综合竞争优势，很多企业开始采用“深度分销模式”，对于区域市场进行精耕细作。从深度分销模型可以看出，采用深度分销模式，成功的前提是企业自身的营销资源和能力强。渠道成员，特别是基层销售人员的素质、管理和执行力等直接决定着经销商和企业合作的意愿，以及区域市场销量的大小。他们是企业*基层的职位、工作辛苦、工资相对低、人员数量多，较为分散，管理这样一支队伍*具难度。他们不像其它车间管理和办公室管理等，所有的下属都在你的眼皮子底下工作，只要你一抬头就能看到某某在做什么，而他们每天都在不同的市场做“分子无规则热运动”，分散在不同市场的大街小巷、角角落落做终端开发和维护，不管是阴雨天、冰天雪地，还是烈日炎炎都要照常工作，所以说他们的“素质、管理、执行力等”对区域市场经销商和企业的合作意愿以及销量的提升起着直接决定性的作用。常言说：“打铁还需自身硬”，作为企业为经销商服务的销售人员，我们的自身的业务技能，能给经销商提供应有的服务吗?能够让经销商感觉到，跟这样的企业合作，有这样的销售人员，他们一定能够挣到*吗?

另外，市场没有做好，从区域经理到营销总监难道没有责任吗?现在的白酒企业从区域经理到营销总监各级**，对自己所负责的市场走过多少呢?了解多少呢?每次开会的时候总是说自己的下属执行力不行，下属的废话太多，总是说：“**您不知道……等”原因是自己没有去走访市场，真的不了解市场，因为你真的不知道，所以你的下属才会经常说：“**您不知道……。如果你能对你负责的市场了如指掌，我想你的下属就再也不敢那样说了，你所负责的市场就再也不会出现这样的问题了。

总之，厂商之间的合作没有“**”的，只有“相对”的。只要企业营销系统的全体人员能够做好自己该做的，为经销商提供好的产品、好的服务，让经销商感觉到这么好的产品再加上这么好的销售团队，我和他们合作一定能够挣到*。我想经销商天女散花、见异思迁、自行其是等情况肯定会越来越少，我们的销售业绩肯定会很好的完成，也就不会再说“这都是经销商的错”了。