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听过不少大佬的“道理”，却依旧折腾不出一个“去中心化的互联网组织”。这边厢，自己和咨询小伙伴们谈起道理来还头头是道，那边厢我与创业小伙伴落地操作起来却总是不得要领。必须说，那些炒坏了的案例其实跟你半毛*关系都没有，不管是海尔张瑞敏的“节点闭环式的网状”组织，小米实践的“扁平化”组织，还是加里哈默教授在《管理的未来》引用过的包括 Google、戈尔公司等在内的数个**管理创新公司的案例。
终于，经过众多咨询实践和宝贵的数次创业教训后，我才明白，“太阳之下无新事”， 君不见，所谓****的“去中心化互联网组织,只是一个放之四海而皆可的忽悠工具罢了，所以大家千万别当真。因为，组织的问题归根到底都始于“资源”、“商业模式”、“团队”优化配置和互相博弈的问题。
抱**，分田地——围绕资源禀赋打造组织
创业的原始动力和信心，很大一部分来自于初创团队的资源禀赋，如行业关系、**产品、专业能力等等。如果创业企业的资源禀赋是相对分散和均质的，那么“去中心化”就是维持**团队稳定的必然选择。本来分工明确的一个互联网产品团队揭竿起创业，互相之间依赖性**，企业核心竞争力其实是整个团队，组织的“去中心”化则是博弈后的自然结果。
反过来，即使知道拥抱资源的结果也许会带来团队内部先天性的非均质关系, 也不应自废武功，为了“去中心”而“砍存量”。靠山吃山，靠海吃海，有“田地”的“**”当然要先抱住他们的大腿。对于创业公司来说，**步还是要本本分分地把公司立起来，活下去，让*有综合资源和禀赋的人自然形成“中心”，这样对于组织来说，有利于更好地稳定核心竞争力，形成向心力，也更有利于稳定团队和招募**。
围用户，促生产——围绕商业模式打造组织
不同的商业模式需要不同的组织支撑。围绕线上打造的商业模式，由于准入门槛低而竞争激烈，新的供应总是不断刺激着消费者新的需求。如果想要快速地引导或响应消费者日新月异的需求，一个“去中心化”的组织，确实可以让团队每一个人都能听到线上的呼声，有助于更快地决策，更好地创新。
然而，今时今日，纯线上创业机会早已跟慢慢跟这一代创业者绝缘，除非你像扎克伯格之流的技术大神一样能进行技术驱动型的创业。回望我自己以及身边人的几个创业尝试，无不是选择通过线下切入，企图先通过稳步落地深耕扩张，再伺机连接线上。线下用户为主的商业模式，由于新品初始投入大，加上占据的排他性的线下渠道，都有利于形成天然的准入门槛，所以产品周期本身很少会被剧烈影响。在线下，组织更加注重的是多触点的品控、标准化的建立(有利于扩张)和成本的控制，所以一种相对强调稳定的多层级、强中心的组织架构无疑会更加有利。君不见，国美犯过的错误比凡客多得多也严重得多，可是国美还是能够凭借着线下1000多家店“咸鱼翻身”，一跃而成2014年上半年业绩*好的家店连锁零售业。
