另类总裁的成功创业法则

追求绿色环保，从**到员工都轻松快乐地工作和生活，却能保持良好的增长性，巴塔哥尼亚如何能做到这一点?

在**澎湃的美国加利福尼亚州文图拉海滩边，有一家比微软更创新环保，比谷歌更自由活泼的公司——巴塔哥尼亚。

从成立至今，它的**，一年中有一半的时间不在办公室，而是在世界各地攀岩、冲浪或钓鱼;它的员工，只要浪高六尺，就可以在工作时间下海冲浪，只要工作满一年，就可以申请两个月带薪假期，去执行“环境实习计划”;它不做广告，不求获取****，不扩大规模，**了一次又一次的上市诱惑;它提供着被誉为“户外古奇”的**服装。

而更为重要的是，这家公司打破了原有的商业陈规，在制造了**产品的同时，还通过商业激励和促成了环境危机的解决，在可行的绿色模式下，让企业屹立不倒。

一套产品标准清单

1957年，鹰猎人和登山者伊冯•乔伊纳德突发奇想，决定亲手为自己和朋友们制造登山器材。他跑到废品市场买了一个二手的锻炉，还有一些煤钳和铁锤，“我在一小时内可锻造出两把铬钼合金的岩钉，以每把1.5美元的价格售出。”

一次突发奇想的尝试，让伊冯找到了自己*热爱的生意。1964年秋天，刚刚退伍的伊冯决定专业从事登山器材制造，他给公司起名为“乔伊纳德”。为了更专业，他邀请了一批登山同好来共同经营。

这么做的好处很多，作为产品的生产者与使用者，他们知道什么样的器材是登山者真正需要的。包括产品的耐用性、多功能性、可再生性以及合适前提下的美观。在登山爱好者灵巧而挑剔的手里，他们重新设计改良了几乎所有的登山器材，使之变得更坚硬、轻便，功能更全面。“我们必须将质量控制摆在**位，因为如果一件器材出了毛病，会有人因此而丧生。”

“产品质量性命攸关”，巴塔哥尼亚的**个企业哲学出现了。

要做到*好，当然不能只是简单地提出“居于**”或“特定价位上的*佳”之类空洞的口号，而是要将企业的精神进行细化，并注入到户外产品的各个层面。深谙此道的伊冯，给巴塔哥尼亚的产品设计了一套*特的标准清单：

它实用吗?设计必须以满足功能需要为基础，一件保暖内衣必须透气且易干，一件划桨夹克还应该方便手臂自由活动;

它多功能吗?如果一件衣服可以完成两件衣服的功用，那为什么要买两件呢?这不只是实用的问题，还是一个环境问题;

它耐用吗?一件户外装备必须耐用，*坏的服装典型类似于电力设备，只要有一个部件坏了，整个设备就瘫痪，耐用性是巴塔哥尼亚环境哲学的一部分;

生产线简单吗?更少的部件意味着更快、更简单(更便宜)的制造流程，更少出错，质量更有**，产品瑕疵更少，浪费更少;

它容易保养吗?服装产品在消费者保养过程中造成的损害是整个制造过程的4倍，仅凭这一点，低保养就应当是高质量的一种衡量尺度;

我们做好准备工作了吗?每一次创新，都做足够多的测试，包括对竞争者的产品进行测试，面料测试，新产品的实地测试，样品功能和耐用性测试，营销测试;

它会造成任何不必要的损害吗?努力不使用有毒染料，竭力采用可再生原料，只与那些有责任感的公司做生意。

关于*后一个标准，我们似乎看到了一种螺旋上升的关系：要想避免不必要的损害，*好的方式是制造出质量*好的产品——耐用、多功能、美观且简单。

而为了实现其产品**性，巴塔哥尼亚还设立了自己的面料研究室和研发部，对此，与其合作的纺织厂非常乐意接受，因为它们知道，有巴塔哥尼亚的参与，改造后的面料将会更好。

没有任何企业能在死掉的星球上经营

在伊冯看来，教一个满脑子商业理论的人去接受攀登、皮划艇，是一件困难之极的事。所以，在他的员工中，绝大多数是登山者、冲浪者、钓鱼者、滑雪教练、飞行员、护林员。他们思想自由、热爱世界，敢于对任何不合理的决定提出质疑。“他们总喜欢给企业注入新的思想观念和办事方法。而这样的人，一旦接纳了某种想法，便会像魔鬼一样疯狂工作来造就*高品质的产品。”

无论什么时候，走进巴塔哥尼亚公司，你总会被一种自然轻松的气氛所感染——这群任性的孩子们，在巴塔哥尼亚玩得很开心。在这里，人们可以光着脚上班，午餐时间可以去冲浪、打球，如果工作完成，员工甚至可以提前下班去接孩子们放学。

正是和他们在一起，伊冯和巴塔哥尼亚才一次次地从玩乐中渐渐找到并夯实了企业的灵魂。从它还是一个小店时，就有一个传统——每逢浪高六尺，就关上店门，一起去冲浪，当有细雪，就去滑雪。

1984年，伊冯的一次常规登山，使他关注起环境问题。被岩钉破坏得体无完肤的岩体深深刺痛了伊冯的内心。回到文图拉，他开始设计一种对岩体造成伤害更小的岩楔，并制作了14页的产品目录以揭示岩钉对环境的危害。这种保护环境的产品很快获得了攀友的支持，毕竟，人们不希望在下次攀登时，无地落脚。

岩楔供不应求。

作为户外狂热分子，伊冯总是亲自使用自己公司的产品和器材，到那些自然条件*严酷的地方进行产品测试。在这个令人兴奋又颇有些单调的过程中，伊冯开始观察这个世界，环境和社会的退化让他越来越揪心。

“商业是自然的敌人，它毁灭了土生文化，它杀贫济富，它使来自工厂的废物污染了地球，它必须对这些问题负主要责任。人们必须明白，没有任何企业能在死掉的星球上经营。”

自此之后，巴塔哥尼亚进行了一系列的环保政策，比如回收纸张制作产品目录;棉制服装全部采用100%有机棉;只要工作满一年，任何员工都可以申请两个月的带薪假期，到环保团队中从事“环境实习计划”。

20世纪80年代早期，巴塔哥尼亚开始向自己强征“地球税”——捐出2%的税前利润给那些非营利的环保团体。当意识到问题的严重性，以及这种支持的紧迫性后，他们将捐赠比例提高到了10%的税前利润，之后，又增加到1%的销售额。

绿色商业才是好生意

20世纪90年代，巴塔哥尼亚遭遇了过度扩长导致的严重危机。

每年30%～50%的复合增长率缩减到20%，经销商取消了订单，存货堆积如山;过快的增长，使得企业无法对新公司领导者提供恰当的培训;企业管理战线过长、销售渠道过多，超过了公司的管理水平……

伊冯开始真正思考：“我为什么要做一个商人?我到底想让巴塔哥尼亚变成哪一种公司?”如果只是想做些善事，完全可以把企业卖掉，成立一个慈善基金。但伊冯不想如此，“我要赚钱来解决环境问题。但更重要的是，我应当将巴塔哥尼亚创造成一个能够自身盈利的榜样，其他公司能够从巴塔哥尼亚身上找到可持续发展和解决自身环境问题的答案。”

危机让他警觉，野蛮生长只适合于企业初创时期，要永续经营，仍必须遵从一定的商业法则。

伊冯还与自己的管理团队谈到了巴塔哥尼亚共同的价值观，那些促使人们选择巴塔哥尼亚的企业文化，以及公司该怎样减少自身带来的环境破坏。

那次探讨之后，伊冯拟定了巴塔哥尼亚的价值观和公司宗旨：做*好的产品，不造成不必要的损害，通过商业来激励和促成环境危机的解决。

经历过危机的巴塔哥尼亚，转变相当地快。1991～1994年的3年内，减少了好几个管理层级，将存货管理整合为单*的体系，还加强了对销售渠道的直接控制，在企业扩张上采取了以市场为导向的自然增长。

时至今日，巴塔哥尼亚的年增长率一直控制在5%之内，而且，不仅有盈利，其在经营上的成就还获得了许多赞誉：被《职业妇女》列为“职业妇女*爱公司100家”;产品目录和网站拿到了《目录时代》的20枚金牌和银牌奖励;2004年，被*佳工作场所协会和人力资源管理协会评为“25家*佳中型企业”第14名。

用伊冯的话说，巴塔哥尼亚如今变成了一个“乏味”的公司，“它已经步入了比较稳定上升通道，无论是在企业盈利还是对环保的支持上，都不再发生更多的变数。”

更重要的是，这个公司正在突破个体的局限，成为影响社会变革的榜样，春风化雨般浸淫和改变着其他人对待自然界的方式。在环境哲学的规制下成功运营的伊冯，让越来越多的公司相信，绿色商业才是好生意：

有机食品产业，它正以超过20%的年增长率突飞猛进;自1996年巴塔哥尼亚改用有机棉以来，它的市场需求已经增加到原来的3倍，在巴塔哥尼亚的激励下，越来越多的公司开始尝试有机棉，如耐克、李维斯和嘉普(Gap，全球500强，主营服装零售)为了支持有机棉，开始尝试将工业棉与有机棉结合，而世界范围内对有机棉的需求也日益旺盛起来。

一些与巴塔哥尼亚合作的面料厂，在其督促下，也开始积极减少有毒染料的使用。它们愿意与巴塔哥尼亚并肩作战，因为它们相信，巴塔哥尼亚能为它们创造一种更加可持续的商业模式。

巴塔哥尼亚2001年协助成立的“捐1%给地球”企业联盟，现在已拥有超过400位成员，它们将公司销售额的1%捐给了环保团体。

一场革命开始了!

【本文改编自《任性总裁的成功创业法则》】

巴塔哥尼亚哲学

伊冯将其价值观总结成了一套*有的哲学——“巴塔哥尼亚哲学”，并用它来指导公司服装的设计、制造和销售流程。“这些哲学能够使我们确立用于商业世界的草图，而且不像山脉的轮廓那样，变化无常且缺乏征兆。”

形象哲学：产品目录是圣经

产品目录是巴塔哥尼亚向外张扬个性的平台，其目的不是推广，而是启迪和教育。

从巴塔哥尼亚诞生之日起，乔伊纳德就在产品目录中不知疲倦地分享和弘扬着自己*特的生活哲学：对环境的深刻认识以及促成环境危机之解决的强烈动力，对大自然的热爱以及对权威的合理质疑，对需要实践和技巧的冒险运动的热衷，对真正冒险的尊重和欣赏。

而在这些产品目录中，人们看到的是*真实的顾客照片。“一个著名登山者正在攀岩中，身体裸露出极少的皮肤，这么一张照片比请一位半裸的没什么名气的模特假扮登山者好得多。”

销售哲学：多元化与全球化

巴塔哥尼亚是为数不多的，既能将产品卖给批发商和经销商，又拥有零售店、邮购和互联网等销售渠道的公司。而这些不同的渠道，又都被注入了巴塔哥尼亚*特的哲学：

邮购：将邮购产品目录的主要意图确定为与顾客交流的媒介。其邮购原则是：销售巴塔哥尼亚及其哲学，与销售产品同等重要。他们在目录中讲述巴塔哥尼亚公司的故事，就环境问题对顾客进行教育。

互联网：互联网业务的价值观和原则与邮购一致。例如，在销售季末，把即将出清的存货摆到网上，或者，发动顾客一同应对环境危机。在2003～2004年间，巴塔哥尼亚公司的顾客向美国总统寄出了1.5万封信，要求总统采取措施，拆除蛇河上的4座水坝，以使大巴哈鱼重归这片水域。

零售：1973年，巴塔哥尼亚在文图拉建了**家小型零售店，随后，在许多地方都建立起类似的零售店。这些零售店的成功给了经销商以极大的信心，使他们更多地售卖巴塔哥尼亚产品。而这些零售店，又折射出了巴塔哥尼亚的建筑哲学：除非绝对必要，否则不建楼;努力挽救老旧的或历史性的建筑，使之不致被拆毁;使用再生和可再生的原料。

批发：与传统的每年找一两百名批发商，同时抛弃那些表现不佳的商家不同，巴塔哥尼亚只与少数优秀的经销商达成合作关系。这样的好处是不必耗费精力、时间去寻找新经销商，减少信用风险，*小化由某位经销商的糟糕服务殃及而来的司法问题，获得忠诚的买家，更好地控制产品和公司形象。

财务哲学：我们的宗旨与盈利无关

“企业到底向谁负责?顾客、股东、还是员工?都不是。从根本上讲，企业在为他们的资源基础负责。如果没有一个健康的环境，股东、员工、顾客和商业本身，都将荡然无存。”

巴塔哥尼亚宗旨的第三条是：利用商业实践促成环境危机的解决。

这给财务带来了很大的压力，既要竭力为环保事业提供资助，还得保证这些捐款不会给公司带来生存危机。

所幸，巴塔哥尼亚的**产品为盈利提供了**。

而与之相应的，为了维持这个宗旨，巴塔哥尼亚又一直致力于控制企业的扩张速度。

事实上，经常都会有潜在的买家找上门来，他们看出这是一家价值被低估的公司，他们想迅速把它做大，然后上市。而伊冯的回答是：“公开上市甚至只是引入合伙人，都会给公司经营带来桎梏，从而限制其利润用途，逼迫其走上增长之路。而巴塔哥尼亚的目标是继续做一家私营公司，以便一如既往地坚持其初衷，做些善事。”