联想是怎么选择和留人的？

阿里巴巴创业前期只有十来个人，柳传志在创立联想集团时，也只有十一个人。然而15年过去了，阿里巴巴成了阿里集团;30多年过去，整个联想控股人数也已近7万人。从Lenovo到联想控股，选用人才理念一直延续。Lenovo是如何选人、用人、留人的?小编就带你一起看看。

1、联想选人看“三心”

三心：就是“责任心”、“上进心”和“事业心”。对于普通员工，要求他们有责任心，;对于中、高层干部，则要求他们有上进心，;而对于核心层来说，比如说对于联想的**人物，则要求他们有事业心。

随着时代发展，只有这“三心”是不够的，还要加上考察人潜力的“三心”——好奇心、同理心、决心。好奇心代表着人的一种学习能力，这是企业*需要的能力。同理心，即是否能换位思考，它是衡量一个人情商高低的重要标准。决心指的是当你遇到挑战、压力的时候，你是不是还能坚持完成目标。

2、联想式人才培养两大秘诀

人才培养有两个秘密武器：秘诀一，CEO上任的**件事，就是让*好的人才在*好的环境条件下得到培养;秘诀二，人才培养有很多环节，包括选用、企业文化、公司机制体制等，每一个环节你都要做好并教会别人。如果一家企业管理者是一个不重视、信任人才的人，引进再多的方法，找再多的HR也没有用。

过去联想集团管理者都是跟员工开大会，**化以后，我们要求每个管理者要定期跟直接下属，甚至是隔级下属一对一的谈话。有些话是不适合在大会上说的，一对一的谈话更能令人敞开心扉，同时，也能够表示你对这个人的尊重。

在企业里，每个人的问题都是*特而重要的，所以企业培训也一定是个性化、移动化的。培训课程的移动化是发展趋势。

3、联想留人靠愿景留下来

为什么有些企业总是招不到人、留不住人?人往往在去一家企业之前，都会打听这家企业**的风格、企业的氛围等等，再作出决定。所以，企业的价值观、企业文化是非常重要的。很多企业总是找出口号性的标语，贴到电梯里或者墙上，其实他只做了*里面的理念层和外面的物质层，即“文化上墙”。实际上，企业文化必须要落实到行为层面，才叫文化真正的落实。

企业文化的落实要从这几个方面来做，用**行为来感化、制度流程来固化、考核培训来强化，*重要的是管理者要以身作则。

招人也好，培训也好，*终是想把“人才”变成“人财”。如果花大成本招人进来，却没有用好、留好他，就是给竞争对手培养了人才。如果你的选人工作都做好了，你要考虑他是不是认可企业文化、你们的人生价值观是否一致?真正的人才是靠愿景留下来的，你们是否有共同的梦想去**未来