克莱斯勒CEO的经营之道

破产重组后的克莱斯勒将于今年2月1日公布全年财报，这也是自2006年以来克莱斯勒的净利润**次有望转负为正的一年。这一切离不开一个人的功劳菲亚特-克莱斯勒的CEO塞尔吉奥?马基奥尼。

　　要想知道马基奥尼是怎样做到的，只要看看他是怎样**菲亚特扭亏为盈就可以了。当时在连续亏损6年后，菲亚特在马基奥尼的**下*次实现**，期间与通用公司和平分手，还从当时现金短缺的通用汽车手中拿到了20亿美元的分手费。

　　马基奥尼曾受过会计和律师培训，也曾有过企业经理人的经验，但当2004年阿涅利家族选择他来拯救江河日下的菲亚特时，马基奥尼还没有任何汽车行业的经验。不过就像后来在克莱斯勒时一样，马基奥尼当时很快控制住了事态。花几个月时间了解公司情况后，马基奥尼选择了一支自己的管理团队，让那些精力充沛、愿意承担风险的人充当要职，然后在工作中对他们进行评估。在挑选好管理团队后，他让2000多个不称职的员工提前退休了。

　　接下来，马基奥尼把所有的高管叫到一间屋子里，制定了一个商业计划。在精简掉几个管理层级之后，他开始向各种耗费时间的委员会开刀，然后建立了一个集团执行委员会取而代之，将拖拉机和卡车等单*的业务部门聚集到一起。其后，他组建了一只24人的团队来运营菲亚特汽车公司。马基奥尼的理念是要使公司的各个部门相互充分交流，从而提高菲亚特的反应速度和效率。在过去的体系下，菲亚特的三个品牌菲亚特、阿尔法罗密欧（Alfa Romeo）和蓝旗亚（Lancia）分别隶属*立的业务部门，各自负责自己的招聘、采购和生产。克拉克引用了一位工程师的话：“他们甚至连一根螺丝钉也不共享”，仿佛时光压根儿没进入20世纪90年代。

　　马基奥尼上任后，许多人都没有好日子过了。管理委员会的会议通常在周末召开，有时马基奥尼还会突然发飙当场炒人鱿鱼。有一次一位经理自夸道，他把一次较大的损失挽救成了较小的损失。结果马基奥尼当场顶了回去：“我这里不需要赔了*还很高兴的人，我要的是想尽办法挣*的人。你可以走了。”

　　克拉克在书中写道，马基奥尼还是一位***的扑克**，哪怕是在和人交谈的时候，也能记住牌桌上的每一张牌。

　　2005年，马基奥尼飞赴纽约，与时任通用CEO的里克?瓦格纳和通用的律师们就拆分一事进行谈判。马基奥尼的宝果然押对了，他如愿以偿地获得了那20亿美元。通用宁可乖乖付*，也不想研究他是否真的要出售菲亚特。据克拉克写道，当时瓦格纳的心思也许并不在拆分的问题上。瓦格纳曾是杜克大学（Duke University）的前篮球队员，在与马基奥尼的会议开始之前，他先要来了一台电视，收看他的母校与马里兰队的一场重要比赛。

　　马基奥尼知道，没有了菲亚特，克莱斯勒一定会破产，所有他采取了强硬的态度：“克莱斯勒已经完蛋了，现在有一个人可以修好它，不过他现在要告诉你：‘我不会付*的。’”当拉特纳坚持让菲亚特至少做出一些象征性的投资时，马基奥尼的回答是：“我不想说什么‘风险共担’，我已经有很多股份了。我们向克莱斯勒贡献的是菲亚特的技术。我和我的员工都会搬到底特律，向克莱斯勒注入我们的血液。”

　　也许马基奥尼*鲜明的特点就是他不愿意粉饰现实。2011年菲亚特500轿车的销量没有达到马基奥尼制订的销量目标，马基奥尼将责任揽到了他个人身上，承认自己过早推出这款小车。当然，他也允许了他挑选的菲亚特负责人辞职，这证明他认为除了自己之外，也有不少人需要为菲亚特500的失败负责。

小编认为：要想了解美国和欧洲汽车产业的未来走向，了解马基奥尼这个人是十分重要的。更多资讯请关注3158**安徽。