春兰集团终于摘掉“ST”

2012-10-22来源 : 互联网

春兰陶建幸、三九赵新先、托普宋如华、德隆唐万新是四个**的“GE追随者”,前两者一度在各自所在的行业(空调、制药)做到国内**,后二者并无明确的行业优势(也因此衰败的更为迅速),出于寻求更多利润增长点的实际需要,不约而同地走上多元化之路。

春兰多元化的大背景是:1990年代中期,一批**完成原始积累的企业迫切希望开辟新的业务,由于无前人经验可循,魂牵梦绕着打造“世界500强”的中国企业家只能“摸着石头过河”。几乎同一时刻,杰克•韦尔奇把GE推向多元化**,很快被寻求学习榜样的本土企业家们奉为**,成为继松下幸之助、李•艾柯卡之后,中国企业界新的“商业偶像”。

然而*大的市场差距加大了复兴难度。2011年,春兰空调产量仅100多万台,这个数字不仅无法与名列****、第二的格力(3500万台)、美的(2800万台)相提并论,就是与1994年的春兰相比也黯然无光。1994年,春兰**次成为本土空调行业**,年产量达150万台。也是在那一年,这家中国*早的空调企业踏上了野心勃勃的多元化扩张之路。

从此开始,中国企业界陷入不可思议的“韦尔奇狂热”之中,追随者将杰克•韦尔奇的管理方略视如金科玉律,沿着GE的“多元化路径”亦步亦趋,却作出许多日后追悔莫及的战略决策,甚至因此走向衰亡。在今天看来,这些改革年代草莽**的悲怆往事,仍然令人不胜唏嘘。

春兰前身是江苏泰州冷气设备厂,生产冰柜、冰箱、空调、冷库等40余种产品,1980年代开始走下坡路,四年内换了三任厂长。1985年陶建幸“空降”春兰,随后9年,他实质上只做了一件事——造空调——砍去多余产品线,集中人力、财力生产家用空调。

陶建幸常说,“人一辈子做好一件事就不错了”。为了做好空调,他制定了一套“超**标准”:空调出厂前要在三级公路上颠震试验1000公里,是国家标准3.3倍;进行1米高跌落试验、75度斜坡冲击试验,工作环境从零下15度到50度区间,大大超过零下5度到43度的行业惯例。

 
为了专注于空调制造,春兰将销售转包给代理商,张近东的苏宁因攀上春兰而一日千里。

但这一切在1994年发生了改变。这一年,陶建幸看中日益升温的摩托车市场,豪掷20余亿,打造了一条年产100万辆摩托车的生产线和一条年产100万台发动机的生产线。同时陶建幸开始谋划“纵向一体化”战略,建立自己的销售网络。两年后,春兰在全国建起3000家直营连锁店,作为春兰*大的代理商,苏宁遭遇春兰刻意压制,转向春兰*强劲的对手格力的怀抱。

接下来几年,春兰在多元化道路上越走越远,触角延伸到冰箱、彩电,甚至卡车、金融领域。陶建幸似乎忘记了,当初砍掉旁系业务让春兰获得新生,这一次反其道而行之,又将把春兰推向何方?

耐人寻味的是,春兰展开多元化扩张时,董明珠曾说:“我们只做空调”。如今,格力已成为全球*大的空调制造商,而曾经的“空调霸主”春兰荒废生产多年后,又开始在空调业奋起直追。

无数模仿者在多元化失败后归咎于杰克•韦尔奇,一度出现了“韦尔奇毒药”、“韦尔奇陷阱”等论调。但正如韦尔奇所说:任何一种模式只能被学习,无法完全复制。

其实史玉柱说的对,企业只有集中精力形成核心竞争力,那样才不会在一夜之间完蛋。

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