美团1000亿背后的底气与牛气

24日，美团网创始人王兴放了一颗卫星：美团2015年的销售额目标是1000亿，而2012年已经达到了55.5亿的销售规模。有的人说吹牛，有的人说看到这个数字一点都不惊讶。

我还是比较看好美团的，他的基本功很扎实。

我曾经跟美团的一个高管多次聊过美团，印象*深的是王兴的一个内部文化：用户**，商户第二，员工第三。对做O2O而言，用户和商户是一个很棘手的问题，早期，美团也为此多次内部矛盾，也引发管理上的诸多冲突。后来他们确定了这样一个文化，并依此来处理所有矛盾，比如说，两个销售打架，一个签单早，一个签的价格低，在“用户**”的文化下，签单价格低的那个销售胜出。

话说，就是靠着“用户**，商户第二”，美团打出了产品差异化。和大众点评等的“商户**，用户第二”形成区隔。

所谓：只见贼吃肉，不见贼挨揍。剩者为王就是这么练出来的。

这篇文章是《福布斯》中文版的副主编写的，《美团网CEO王兴：团购就像马拉松》，虽然是2012年6月份发表的，但是对王兴的一些基本面挖掘的比较到位，比如，通过对数据的积累、分析和优化来解决问题。很值得看看：

一切似乎正朝着预先计算好的方向和方式发展：当竞争对手在过剩的资本推动下通过大量冗余资金来获得速度时，美团表现强劲但并不是*出色的(虽然稳居前三，但从来不是**)，但当去年下半年面向中国互联网的资本开始收缩时，美团的系统优势便突然凸显出来——自从今年2月*次坐上团购行业头把交椅后，它正快速甩开追随者。

“从2010年3月我开始做这个事情，就相信这是一个长远来看市场非常大的事情，但*终你要成为胜者的话，就必须能够很扎实地持续前进，而不是一惊一乍的，一会儿很猛，一会儿**歇着。这是一场马拉松。”美团网CEO王兴说。

*初，美团网只是Groupon在中国的翻版，即每天只提供一个服务项目。但随后随着用户和商户的增加，他开始背离Groupon模式，不断增加每天的团购项目数，这一切就像一个自然进化的系统。

“消费者不仅仅希望多，而且希望精，还希望优惠的幅度大。”没过多久，他就为美团确立了这样的基本商业逻辑：向消费者提供低价格高品质的服务选项。

听起来是一个无法实现的悖论，因为高品质同时意味着较高的成本。但王兴认为，在实物产品领域也许这是不可能的，因为实物产品的可变成本无法一直挤压下去，但在服务类产品上却是可能的，因为对服务提供者而言，当它的服务能力有剩余时，服务的边际成本近乎为零。

他的**个决策是：将几乎全部的精力用在服务类团购上。目前，服务类团购的交易额占了美团全部交易额的95%，这一比例在团购网站中名列**。

专注服务团购，还回避了实物类商品的配送环节，这部分费用是拖累很多实物类电子商务网站**状况的主要包袱之一，同时还能规避像淘宝、腾讯这样的传统互联网*头的插足，因为本地商户的IT化程度很低，这就需要强大的线下团队，这是它们不具备的。

“人们花在服务上的*会越来越多，而且每时每刻都要重复消费，另外在**市场经济的情况下，绝大多数行业、绝大多数时候是供过于求的，这就是我们的长远机会。”