梅格惠特曼：惠普的救赎者

想了解电子港湾(eBay)前CEO、惠普公司(Hewlett-Packard)现任***梅格·惠特曼(MegWhitman)，就必须从26年前说起。那时，她刚刚成为贝恩咨询公司(BainConsulting)的初级合伙人，为才华横溢但刚愎自用的汤姆·蒂尔尼(TomTierney)工作。**早晨，惠特曼即兴走进了他的办公室。时年31岁的她问这位令人畏惧的**，他是否想听听员工们对其**风格的意见。他点了点头。于是，惠特曼拿起一支毡头记号笔，在旁边的翻板上画出了一台*大的蒸汽压路机。“这就是你，汤姆。”她解释说，“你太专横了，不让我们建立共识型**力。”

蒂尔尼目瞪口呆。但他*终接受了这个意见，变得**那么盛气凌人。贝恩咨询公司里的所有人都受益于此。“她真的很有勇气。”蒂尔尼回忆说，“她对我说的话是份礼物。虽然她未经请求就提出了批评意见，但这反而使我更加喜欢梅格。”

时光跃进到去年，就在一次董事会****使惠特曼成为惠普CEO之后不久，她陷入了困境。在她执掌大权的前一年，惠普股价暴跌42%，同时营业利润率跌至2.5%。主要竞争对手戴尔(Dell)在服务器市场上扩大地盘，而惠普似乎无力阻挡。2012年4月，这两家电脑厂商争夺微软必应(Bing)搜索引擎团队的3.5亿美元服务器订单，*后戴尔胜出。同样的故事：在先前争夺必应业务的四次对决中也都是戴尔获胜。

惠特曼不甘心就这样接受失败。在几分钟内，她就打电话给微软CEO史蒂夫·鲍尔默(SteveBallmer)，要求他坦率直言，就像她曾经对蒂尔尼所做的那样。“告诉我，我们哪里做得不好。”惠特曼问道，“不要敷衍我。我很想知道，这样我们下次才能做得更好。”不久后，微软向惠特曼发送了一个包含多页内容的备忘录，列出了惠普失去机会的9个原因。“即使你的报价很有竞争力，但你未必会胜出。”微软的一位助理说。

在惠特曼眼中，这个备忘录不是羞辱，而是战斗计划。她组建了一支攻坚团队，包括惠普企业运算业务主管戴夫·唐纳特利(DaveDonatelli)，该公司运营主管约翰·辛肖(JohnHinshaw)和供应链奇才托尼·普罗菲特(TonyProphet)。

他们的职责是：找到使惠普更具竞争力的方法;在向微软提出新的成本节约措施方面赶上戴尔(这一步已经完成);承诺在两天而不是四周内修复软件漏洞(惠普正在朝这个方向努力)。到去年夏天，惠普已经找到了令客户更加满意的方法。当必应在1月份采购5.3亿美元的服务器时，洗刷耻辱的时候到了。这次是惠普而非戴尔赢得了订单。

直言不讳、平易近人、坚持不懈的惠特曼是惠普亟需的那种**者。她果断而不专横，说服力强而不油腔滑调。她是团队建设者，知道想要实现好转，就必须改正成百上千个不起眼的缺陷，而不是把一切都押注于虚无缥缈的灵丹妙药。用惠普董事、硅谷顶尖创投人马克·安德森(MarcAndreessen)的话说：“她是自惠普创始人之后该公司*好的CEO。”

然而，使这家世界上*大的科技公司(年营收1,200亿美元，员工33万人)重回正轨，这是个极其艰*的任务。在过去15年里进行了70多次并购的惠普不只是机构臃肿、杂乱无章、发展失速的问题，或许已经处在衰退状态中。在过去7个季度的大部分时间里，营收都在萎缩。

5年来，惠普的资本回报率只有可怜的7%(相比之下，IBM为29%，就连自身也被诸多问题困扰的戴尔也达到了24%)。在进行*额资产减记之前，惠普仍然在盈利，但其股票市盈率仅为6倍。有位重要投资者声称，惠普无法彻底平息人们对其市盈率降至零的担忧。

这会吓倒惠特曼吗?再猜猜看。“有问题是好事，只要能迅速解决它们。”惠特曼在惠普员工食堂里吃着科布沙拉午餐时说。如今，食堂里贴满了惠特曼喜欢的各种格言，包括这句：“迎难而上，不要畏首畏尾。”“梅格在事业上的成长，靠的就是解决一个个这类挑战，”星巴克CEO霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)如此说道。他是惠特曼的老朋友，在eBay董事会里共事时相识。

20个月前，当惠特曼接掌惠普时(此前她在2010年加州州长选举中失利，使她自掏腰包拿出的大量竞选资金付诸东流)，她面对的是一家已经赶走了四位CEO的公司。1999年，和蔼可亲的自家人卢·普拉特(LewPlatt)表现不够好;2005年，魅力十足的营销高手卡莉·菲奥莉娜(CarlyS.Fiorina)未能实现盈利目标;2010年，精明务实的数据控马克·赫德(MarkHurd)深陷报销单丑闻;惠特曼的前任、来自欧洲的冷漠人物李奥·艾波瑟克(LeoApotheker;中文名：李艾科)仅在任上呆了11个月。他失败的原因是：盲目的战略扩张使惠普的股价暴跌。

在惠普董事会里，没有人愿意冒险选择和培养另一个外来者。但内部候选人屈指可数。因此，在2011年8月，当李艾科的短暂任期快要结束时，董事们开始达成共识，把惠特曼作为他们的*佳选择。她曾是成功的硅谷CEO。她在2011年1月进入惠普董事会，对该公司的问题心知肚明。由于杰里·布朗(JerryBrown)惬意地坐在萨克拉门托的州长办公室里，惠特曼可以承担新的全职工作了。

但有个问题：惠特曼不想接受这个职位。她对惠普董事拉杰·古普塔(RajGupta)和安德森说，董事会的工作、私募股权投资的工作和可能的政治任命够她忙了。

“我不想再管理公司了。”她对一位董事说。但在一次惠普董事会会议结束后搭乘私人飞机返回湾区的途中，其他董事开始游说她。他们提到了惠普作为硅谷第一家车库创业公司的辉煌历史。这家公司在1939年由工程师比尔·休利特(BillHewlett)和戴维·帕卡德(DavidPackard)创建。他们还谈到了惠普对加州经济和作为全球创新标志的重要性。

“突然，谈话变成了她上任后会怎么做。”安德森回忆说，“我看到了她眼中的那种闪光。我对自己说，我想我们打动她了。”

惠特曼深知，在科技行业打拼，通常都不会给第二次机会。落后就会被淘汰出局。但在20世纪90年代有两个显著的例外：史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)回归苹果和路易斯·格斯特纳(LouGerstner;中文名：郭士纳)改革IBM。在研究了这两个样板后，56岁的惠特曼迅速排除了乔布斯这个样板。“史蒂夫是我们这一代的商业奇才。”她说，“任何人都难效仿他。”另外，惠普的未来没有充满魔力的iPod或iPhone。她说，相比之下，格斯特纳使IBM实现好转的例子“可能更有用”。

和那位使蓝色*人重回轨道的外来者一样，惠特曼在2011年10月以CEO的身份开始其第一场董事会会议时说：“第一条规定是修正我们已有的东西。”她推翻了李艾科以甩卖价出售PC业务的计划。她认为，该业务可以得到修正，尤其是在更加关注平板电脑和其他移动设备这类繁荣市场的情况下。惠特曼坚持执行了李艾科提出的以110亿美元收购英国软件公司Autonomy的交易，但效果事与愿违。

为了让事情简单化，惠特曼将惠普分成两大集群。一个集群以企业技术客户为目标，主要由唐纳特利的企业硬件部门组成。在*近一个季度里，惠普的服务器、存储器和网络设备贡献了43%的营业利润。从理论上说，所有这些铁硅制品都应该得到相关软件和服务部门的支撑。但说起软件领域的并购，Autonomy只是代价*高昂的败笔而已。在过去10年里，惠普总共花费近190亿美元收购了众多公司，然而它们对总体利润的贡献只有7%。为其他公司技术项目提供支持的服务部门勉强实现盈亏平衡。在去年8月减记80亿美元资产后，该部门正在努力重建。

惠普的另外一个集群主要向全球消费者出售打印机、PC、笔记本电脑和移动设备。对惠特曼来说，不幸的是，依靠打印机业务挣大钱的日子已成过去(2002年，打印机业务对惠普营业利润总额的贡献达到104%，因为其他所有业务都出现亏损。如今，这个贡献率只有29%)。企业还在大量购买打印机和墨盒，但消费者的胃口已经减弱。谷歌、Facebook和Dropbox等公司促成了无需墨盒就可分享图片和文件的新时代。

为了让惠普的两大传统业务继续发展，惠特曼开始大刀阔斧地改革该公司的销售方式。内部调查显示，2万多名惠普销售人员对内部销售工具的评分只有7分，而满分为100分。惠普曾用了三周时间来为一个复杂的订单制定报价。竞争对手在几天内就可以办到。很多客户生气了，其他客户则转投别家。当惠特曼的运营主管约翰·辛肖建议放弃老迈的甲骨文(Oracle)Siebel销售软件，改用salesforce.com的新工具时，她批准了这个建议，以便让公司尽快地实现转变。惠普的报价时间缩短了75%，对内部销售工具的评分飙升到70多分。销售人员的溃疡没有了，与客户的关系正变得越来越融洽。

除了更加及时的报价以外，客户还需要惠普知道自己在干什么。在李艾科任期结束时，“我们曾相当担心惠普会四分五裂。”英国石油集团首席信息官达纳·迪希(DanaDeasy)回忆说。