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据《经济之声》报道，A股跌破2000点，让人们对中国经济状况又多了一分担忧。但坏消息是让我们担忧的理由，却不是绝望的理由。目前，银行业面临*大挑战，处于不得不转型的时期，对银行股占总市值近60%的A股来说，市值下降是可以理解的，而且中国*具成长性的企业，如华为、腾讯都不在A股上。刚刚以800亿身价再次荣登胡润百富榜**宗庆后，他的企业不仅不在A股上，而且还没有上市。中国经济面临着各种各样的挑战，增长模式需要转型、升级，但我们有理由相信，中国经济还是有持续增长的潜力的。但无论如何，我们要学会正确对待坏消息。今天以华为自己如何创业为案例，看直面坏消息的心态和强烈的忧患意识，是如何让一家企业一次次避免灭顶之灾，并持续、稳定成长的。
华为是中国近二十年以来一直保持高增长，向***企业稳步迈进的公司。从业绩上看，这是一家狂飚突进的公司，同时，它又是一家一路哀歌的公司。任正非那篇**的文章《华为的冬天》我们至今记忆犹新，而任正非前不久与华为2012实验室干部和**的充满**又异常冷静的谈话，名为《华为的2012》，或干脆称之为《华为的末日》。
只有内心足够强大和自信的公司，才敢用把自己的名字与像冬天、末日等如此负面、严峻的语汇放在一起，表现出一种直面现实的勇气，一种在盛况中敏锐感知灾难的洞察力，以及如何在浩劫中找到出路和生机的战略能力。
任正非是在观看了**的灾难片《2012》之后，把华为的战略性研发部门命名为2012实验室，也叫诺亚方舟实验室。其用意非常明显，那就是，在**改变行业格局的毁灭性灾难来临之前，华为如何找到存活之道，如何打造能让公司在大洪水中安然无恙的诺亚方舟。
在这篇谈话中，华为所一直奉行着末日管理原则表现得更加明显。激烈的竞争很容易让企业不知不觉地将目光集中在紧迫的事务，而对事关企业未来生死的重要事务，渐渐丧失兴趣和感知能力。这种战略短视症，会直接左右企业的资源配置和路径取舍，让创业***在行业游戏规则突然改变时陷入困境，既使不会马上倒闭，也会在行业中逐渐地成为无关紧要的角色。
所谓末日管理，就是用可能发生的灾变，倒逼眼前的路径选择，而不是被眼下的格局牵扯着走，直到路越走越窄，无路可走。在企业的经营中，不仅要看自己在行业的大船上现在占据什么位置，是头等舱还是三等舱，而且要看自己所乘的这艘船是否安全，是泰坦尼克还是诺亚方舟?
吉姆·柯林斯说企业基业长青源于企业领导人的“高瞻远瞩”，但他没有说的是如何才能高瞻远瞩。其实，高瞻远瞩的关键，恰恰是*大的危机和灾难有充分的感知力和想象力，真真切切地感受到灭顶之灾近在眼前，从内心唤起一种强烈的紧迫感，一种要改变现状的强烈的**和执行力。
每当经营业绩让公司上下信心倍增的时候，任正非就会站出来“唱衰”公司，发布盛世危言，让公司管理层在心态上提前置身于“冬天”，置身于“大洪水”，提前准备粮食、寒衣，准备诺亚方舟。高瞻远瞩*先还不是一种能力，而是一种直面死亡的勇气。
高瞻远瞩是用一种未来的紧迫感来节制当前的紧迫感，或者说是用战略的紧迫感来规范战术的紧迫感。战术性紧迫感的核心，是如何实现盈利并将利润*大化。如果对它不加以节制，它将会使企业占尽眼前的风头，并在不知不觉中耗尽未来的风头。
所以，在任正非看来，企业在经营过程中，不仅要谋求竞争优势，而且要有意地消解、耗散眼前的优势;不仅要想着赚大钱，而且要想着“赚小钱”。它把华为的持续成长归结为能够“赚小钱”。他说，“我们盈利能力还不如餐馆的毛利率高，也不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。所以当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人瞎惶惶以外，我们没有慌，我们还在改革。我们为什么能稳定，就是我们长期挣小钱。”
在中国，华为是少数在二十年来的产业风云变幻中持续成长，没有发生过大动荡的公司，正如华为是中国企业中少数真正有经营哲学的公司。它的经营哲学的核心，就是末日意识，那就是，以异常冷峻的心态，接收并放大来自未来的坏消息，提前将自己置之死地，然后置之死地而后生。坏消息*初出现的时候，常常听起来并不那么可怕，人们能感受到往往只是一些小状况，甚至有时候会表现为好消息。如果我们对它缺少感受力，我们就会像在渐渐升温中被煮着的青蛙，当发现水开始沸腾的时候，早已丧失了从水中奋然一跃，逃离灾难的能力。
2012显然不是什么末日之年，但的确是转型和变革之年。而卓有成效的变革和转型，有赖于我们强烈的忧患意识。
