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“**”到底是什么?
如果说好的经理能够履行**，实现可预测结果，并能时不时有所提高，那么**就是指能够实现业绩突破，通过推出新产品，**新市场，或者快速实现低成本**益的运营，从而**原本没有的价值。公司**人员不应仅限于几名高层**，一般应包括组织内部3%～5%的员工，只要他们能在业绩上产生突破，就算得上**。
凡大胆的战略都要在若干个领域中实现突破。公司若想获得战略成功，需要各个层面都拥有强势和有力的**。例如，要进行一桩并购交易，需要组织内部各业务单元与职能部门**的参与，以整合*佳做法，产生协同效应，实现业务正常运转。另外，双方公司**不能把合并仅仅当成一项技术任务，更要负责鼓舞员工士气，实现更高层面的沟通。
忽视**力的后果
如果在战略举措推行之前，没能系统评估**能力，就会导致高层管理人员在*后一刻还在忙于弥补差距——这会造成严重的后果。
公司在推行新的战略举措时，如果在短期内找不到合适的**，那么现任**就会被迫承担更多的责任。这些**要花时间应对新的挑战，新的日常工作量必然增大，他们做其他工作的时间就相应减少，通常就会放弃那些没有太多明显成果的工作，如员工发展，因为这样的工作效果不会立即显现。如果公司对现任**的工作量要求过大，他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及了战略目标的实现。
长期来看，如果**差距长期存在，无疑会导致**数量与质量的下降。公司进入一个恶性循环，好的**要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，对年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了，就可能*终导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地。
从**力出发制定战略
为解决这个难题，公司采取了许多卓有成效的方法。一家成功开展全球业务的美国大企业集团将整合战略与**力的讨论作为一项常规性的制度化工作。每当公司在考虑推行一项战略举措时，总会考虑这样一个问题，“谁来做这件事情?”如果公司发现没有足够合适的人来**工作的话，那么计划就不会推行。
第二种方式是，根据公司的**力来决定公司的战略选择。比如说，一家成功的资源公司希望推行全球扩张战略，这就需要有能够在5年内在运营、扩张现有业务、开发新业务、改善风险管理和推行**变革等方面都有突破性进展的**人。通过比较这些要求与现有**的素质，公司找到了存在的**力差距，然后作出若干战略决策，决定走哪条路*有可能实现战略目标：修改远景目标，还是从内部培养**或外聘。
第三种方式是计划实现一个事先预定的战略目标，计划时要考虑不同选择方案所需要的**数目、人员配置时间以及人员组合方式。比如说，一家亚洲领先的食品公司希望成为地区的龙头企业。该公司拥有5个全国强势品牌，要实现这一目标至少有3种清晰的可选方案：采取谨慎方案，在推出其他品牌之前，先在各海外市场推出一个品牌，作为试点;或者将重点放在中国，选择一个城市主打一个品牌，将其作为据点，然后在中国其他地区逐步推广该品牌;在中国某地区市场收购一家公司，获得营销网点和当地专有技术，然后利用这个开口逐渐在中国更多市场推广全部5个品牌。
不论采取哪种方案，都要求明确具备一定的**力。例如，第1个方案推行初期需要至少5～10名技能全面的**——有能力建立本地网络，在不熟悉的环境下运作，并能管理所有5个品牌的企业家。第2种方案需要能够**业务的**，要对据点城市非常熟悉，能够带领一个新组建的4~6个人的**团队为接下来的扩张充当先锋。第3种可能性与以上情形正相反，需要一名专家立即上任，可以组织、评估并进行交易谈判，中期需要在中国各地区市场中安排几名善于运作的**。公司在仔细评估现任及潜在**之后，决定采用第三种方案。
这3个案例阐明了事先考虑**力可以如何影响战略方向、路径以及*终成果。但是，公司能不能做到在更早一些、在决定大方向之前就将**力因素纳入战略讨论中加以考虑呢?要想做到这一点，公司必须严密考虑其现有**人的类型，以及他们的能力组合——然后据此制定战略。例如，如果一家制造商的优势是**人营销能力超强，那么它就可以采取市场导向战略，比如出售另一家制造商的产品。如果到了这一层次，**力就真正成为战略的起点。
三个时间段框架下弥补差距
公司必须考虑采取手段弥补**力差距，从而降低战略失败的风险。他们需要在3个时间段框架下处理**力问题。
长期框架：自我定位
今天的公司需要进行自我定位，以实现它们未来3～5年的战略目标。例如，在18个月内，一家韩国消费品公司成功将其核心业务扩张到了日本，此后多元化进入非核心业务，如低价住宿。它之所以可以如此快速地成功深入日本这个以封闭著称的成熟市场，是因为它事先建立了它的**平台。在公司推行此举的至少5年以前，公司就已开始雇用经理人将他们派到日本(以和日本友好合作方交换的形式)，训练他们如何在日本运作，进而在日本组建起了一支由韩国人组成的**团队。
在亚洲许多主要的成长型市场中，具有全球视野的本地**人极为抢手，而且经常是几乎支付任何高价都难以得到。而那些一般在欧洲或美国接受培训之后回国的人，也可以作为另外的选择。但许多公司认为这些人开价过高，而且缺乏在许多公司文化以及他们所竞争领域中成功运作的必备知识。公司必须先于市场需求10年或更长时间雇用和培养潜在的**人，然后帮助他们建立取得长期成功所需要的内部网络。
中期框架：**培养
公司还必须开始为未来1~2年培养**，以适应公司内部的特定职位。这就需要首先确定未来担任职位的**所需要具备的技能、工作方式与思维方式。许多高管人员会花数年时间培养技术技能，积累行业知识，却很少培养诸如在管理相关利益方和建立人际网络方面的能力。
一家公司提前通知了被任命者其未来6个月的新任务，然后让他们参加上任前的培训项目。所有**人都要写一份个人发展合同，内容要与新职位所面临的挑战相关，列出一系列的学习机会及发展举措，让他们为履行新责任作好积极准备。这些任务可以包括向有经验的人讨教建议或草拟新职位上任100天计划等。公司同时提供了4类学习模块：旨在增强自我意识的“自我**”，以掌握技能和制定发展计划;“**他人”，目的是在特定情况下实现员工的*佳业绩;“**环境”，目的是了解和确定竞争环境的发展趋势;“**变革”，目的是统一主要相关利益方，指导组织实现突破，挑战传统方法与思维。
短期框架：**匹配
工作经验与任务拓展是培养**人的主要工具。提供实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键，而且对培养公司*佳人才也非常重要。令人遗憾的是，风险厌恶特征十分明显的公司，总是把员工过去的工作记录与工作经历当成他们未来业绩的指标，以此赋予他们相应的机会。这种方式成功的可能性并不大，因为以前的成功经历和所需要的技能，并不一定是在未来机会中实现突破性业绩所需要的。
一个更好的方式是根据企业的业绩目标与个人的发展目标来给现任或潜在的**以发展机会。这种多层面的方式可使个人素质与机遇更加匹配。要成功实现这一流程，高层经理需要对每个人都有一个更全面的了解，包括职业能力，如**素质、工作记录、发展潜力以及主要的个性特点(如个人品位与喜好、性格与动机以及现有的观念与思维方式)。公司可以通过收集此人上级、同事、导师等来源的主观或客观信息来评估这些素质。
要在这3个不同的时间段中帮助**成长，公司首先必须正确认定公司**是谁，然后让这些**认识到这些机遇的潜力。公司常常低估了这种挑战。有一家跨国公司制定了一个雄心勃勃的成长计划，CEO要求他的管理委员会中的20名成员书面提名30项举措的**人选。多数委员会成员都无法自信地提出超过5~10名候选人，而且提名名单上出现很多重复。每一个人提的都是“常见的人选”——那些在执行官中比较知名的管理人员。如果公司30项举措都同时开展的话，这些候选人的工作量会过大，而那些有可能成长的**人就失去了机会。企业必须审视3个时间段内所描述的内容，建立一个更加系统的**引擎。
