如何选择你的创业伙伴？

1.你是如何找到创业伙伴的?

汪深：我们团队一共五个股东。*初一位是我的老师，有行业背景和丰富的人脉，另一位是我的朋友，一个互联网技术**，彼此有一定的了解了，大家就很快决定一起创业了，另外两位股东是业务转型时加入的。

季阳：朋友介绍认识了现在的合作伙伴。两个人见面后一拍即合、相见恨晚。因为我做了这么多年的房屋租赁，在当时，我已经深深意识到了租赁行业必然要向信息化发展，单纯的线下操作已经行不通了，所以需要找人合作。

2.对于创业伙伴，你是否有自己的理想标准和要求?

汪深：每个创始人都希望自己有个**的团队，但现实跟理想一定是有差距的，总有问题存在。自己*先要理性地去看人的优点和不足，多去感激创业伙伴的付出，这样在有问题的时候才能避免情绪上的对立;其次，围绕创业伙伴的特点来建立一个内部小型团队，部署与他们能力互补的岗位，让大家共同合作，一起**出色的成绩。

季阳：我有三个要求：灵魂一致、****，*挡一面。*先，灵魂一致即是在价值观上能够同频共振，我们如何给客户提供价值，如何给员工带来价值，如何给行业做出改变。其次，****，指的是我只和有结果的人一道合作。*后，*当一面，能够在某一领域有自己的见地，并能与我形成良性互补。我选择合作伙伴是非常挑剔的，只要我的嗅觉嗅出一点不对的意味，我立刻离开，放弃合作，绝不拖泥带水。

查立：创业伙伴可遇不可求，不求***的，但愿有*适合的。

3.创业伙伴是否必须像你一样自己掏*投入在公司里?

汪深：是的，必须出*，但可以根据股东的情况对股权的作价做一点调整，尽可能让大家觉得公平，避免有股东以投机式的心态参与创业。

季阳：和我合作的人，一定是带着*，又带着人来的，必须百分之百地投入，不然我不会和他谈合作，只带人不带*我不要，带*过来的属于风投，可以接受，财务入股合作我也不太能接受。毕竟，我们做的是事业，要带有诚意。当然，我自己也是带*也带人的。

4.你如何看创业伙伴之间的股份、责任、权利这些关系?尤其是创始之初，这些问题很敏感。

汪深：创业发起人在初期都是控股的，然后依据业务模块、出资多少、个人能力和经验等条件分配剩余的股份。但是创始人之间需要预先商量好几件事情：

1.决策机制：在公司发展等重大问题上如何决策；2.在何种情况下会考虑对股权结构做出调整，原则是什么，中途有人加入或退出该怎么处理；3.考虑好给核心员工的期权池，为公司的长线发展打好基础。

季阳：我们是一个创业型的公司，初期**不能用*来说话，除了留给团队的期权和投资人的股份外，我认为其他合作人的股份应该是平均股份。对于股份方面的问题，很多人都想着控股，这并不是一种可行的做法，在早期，创始人更应该是让自己强大，自己应该多提供价值，而不是单纯地想着去控股。

查立：创始人也会在创业途中出现变化，留存下来的团队要努力确保公司有一个健康的股权架构，这是公司能稳定持久发展的前提。

5.寻找创业伙伴应该先试试看，还是需要经过长期考验和观察?

汪深：强烈建议先试试看，合伙人的处事方式和性格合不合得来也很重要。在大家确定合伙方案前，必须开诚布公地了解创业伙伴的愿景和想法，把能想到的合伙隐患提出来。

季阳：创业伙伴一定是要有一段“同居”生活的，事无情则累，情无事则空，两人的合作，一定要建立在有了一定的“感觉”基础之上，才能更好地合作。比如我现在的合作伙伴，我们曾经一起在一个冬天下着大雪的晚上，在郊外的农家，没有暖气，烤着炭火，促膝长谈直到天亮，也正是在那个时候，开始有了乐租365的初步模型。我们还都去过彼此的家乡做客，只有了解一个人，真正了进入这个人，才能判断出他的个性、品质，并看到他的未来。

6.如何锁定创业伙伴能志同道合和你长期合作下去，即使创业出现低谷?

汪深：重在平日的持续沟通，既要抓好业务上的沟通，也要抓住情感上的沟通，一群人能在顺境下共事往往是基于共同的目标和利益，能在逆境下共事还需要有深厚的感情支撑，类似战士一般能够在困境中把后背交给队友。

季阳：要让两个没有血缘关系的人能够长期合作下去的命脉所在，就是两个彼此深深地依赖。如果我的创业伙伴不被我所依赖，或者有其他人可以替代我去依赖，我就会选择离开，因为你无法要求别人不离不弃，唯有使得自己不断强大，才能留住别人。

7.创业伙伴之间发生争执怎么办?

汪深：记住两点：1.对事不对人。观点上的争执可以，但是争吵造成的情绪**不能带到第二天，创始人要有气度;2.要有人担当责任。在具体问题的争论上如果答案难以定夺，就由CEO来决定。

季阳：我把创业之中发生的争执总结出四个“shi”，即“是，事，市，势”，第一个“是”指“是非对错”，第二个“事”是“事情”，第三个是“市场”，第四个是“趋势”。在前两个“shi”上，作为公司的**，我会多选择包容和宽容，应该让员工和他人有自主的地方，争吵很正常。但后两个“shi”，即市场和趋势，事关公司生死存亡和发展战略方向，一定要争个明白，否则绝不罢休，哪怕连续吵几天，也要吵下去，因为这样的吵，是有价值也是必须的。

查立：管理公司犹如治理国家，需要有民主的体制、信息的透明，以及做出正确决定的权威。