李宁:行走在变与不变之中

2014-07-28来源 : 互联网

被改变,或是去改变,李宁选择了后者。
画面定格在这里。1990年8月7日,在念青唐古拉山口,李宁穿着雪白的李宁牌运动服,从**姑娘达瓦央宗手中接过北京亚运会的圣*。之后,随着*炬接力的一路传送,李宁牌运动服的Logo和名字开始传遍中国。竞争不足的市场环境以及李宁个人的知名度,足以让李宁公司在1990年代强势前进,将国内外大拿小拿统统甩于身后。
到2003年,李宁在国内保持了9年的**位置终于被耐克*走,第二年,阿迪达斯也超越过去。李宁公司突然发现自己处在夹缝之中:在一线城市市场,耐克和阿迪达斯牢牢占据**;在二、三线以下市场,安踏、匹克、361度等众多本土企业以更具竞争力的价格开始蚕食。以往在每一次**赛事上,人们都能看到中国运动员穿着李宁运动服走上领奖台。然而2008年**会在自家门口举办的时候,中国运动员有28支队伍穿着耐克的服装比赛,然后再脱下比赛服,穿上阿迪达斯的服装登上领奖台。
作为一个运动员点燃了**会主*炬,李宁无疑是成功的,但作为一个企业家,他急需找到市场突破口。摆在他面前有两个选择,被改变,或是去改变。李宁选择了后者。
为了占据有利的市场形势,李宁将重心向**市场转移,将原来200多元的主流价格段产品挪到350元以上价位,与耐克和阿迪达斯的主流价格愈发接近。2009年,李宁公司销售额达到83.87亿元,同比增长25.4%,超过阿迪达斯成为中国市场的第二名,与**名耐克的差距也非常小。
在组织结构上,之前李宁公司内部是功能性的、平面的组织结构。再造过程中,从纵向管理上,它按照运动品类来划分管理业务,比如羽毛球、跑步、篮球等,横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应等。如此一来,重塑后的李宁公司变成了一个矩阵式的组织架构。销售上,李宁公司进一步优化了不同销售区域供应链体系和销售模式,销售组织由总部控制变成现在三个大区--北区、东区和南区,*立负责其区域内的营销、分销。另外,李宁公司对产品线也进行了整合,建立了一条单*的专业产品线:**装备,改变以往专业线**运动员而在零售渠道根本买不到的局面。
在2004年李宁公司即将赴港上市前,《华尔街日报》曾经批评说:长期以来,该公司一直自诩是可为大众接受的高品质本土品牌,但除了价格优势,它并没有树立起一个*树一帜的形象,也尚未证明自己有能力为专业运动员开发出高科技的创新产品。
李宁公司决心直面这种批评。除推出全新的X艺术家跨界设计系列,与艺术、设计领域青年设计者展开跨界合作外,它还一揽子拿出了一系列创新产品:“李宁弓”减震科技平台成就了中国国家羽毛球“夺帅”羽球鞋,专业篮球鞋“飞甲”、“驭帅”进军NBA
为了激发设计师的灵感,李宁公司内部还开展了“行动学习&rdq

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