创业者要勇于为犯下的错误买单

2008年，巴菲特投资2。3亿美元入股比亚迪，这个从电池起家，实现IT代工、汽车、新能源“三级跳”的企业，其超常规发展令世界注目。但是，2010年以来，比亚迪进入了多事之秋：业务增长乏力、**能力下降、经销商退网、汽车安全气囊问题被央视曝光、大规模减薪和裁员、e6电动车着*等，都困扰着比亚迪。2012年1季度财报显示，比亚迪汽车销售数量同比下降8%，集团收入仅增长0。2%，净利润下降90%。

***王传福如何创业成功到落入低谷的，他坦言：“如今我们要为过去犯下的错误埋单，2011～2013年是比亚迪的调整年。”人们不禁要问，一贯高速增长的比亚迪究竟犯了什么错误?它能否尽快调整走出困境?

比亚迪盲目复制以往成功的商业逻辑，一路狂奔做加法，在战略和运营层面屡犯错误，从而越陷越深。

多元化加法三级跳

从电池延伸至IT代工，之后进入汽车行业，再布局新能源产业，比亚迪的多元化经历了这三个阶段。现在来看，比亚迪的**级和第二级跳都非常成功，目前的第三级跳显得力不从心。

**跳，从电池到IT代工，属相关多元化。从内因来看，在客户、品质、生产等方面充分实现了资源的集中和复用。从外因来看，2000年以来，IT行业增长迅速，比亚迪通过低成本实现了在快速增长的市场空间里的迅速发展。

第二跳，从IT代工到汽车制造，属无关多元化。表面上看，这是两个**不相关的行业，技术、生产、市场等竞争要素都不相同。但深层次分析，比亚迪的商业逻辑是一贯的，即通过逆向开发、垂直整合、人机生产等运营模式，快速建立起低成本的竞争优势，以挑战者的角色进入市场。同时，中国汽车行业近十年来**式增长，比亚迪在合适的时间搭上了这趟高速列车，通过高性价比的产品实现了规模化增长。

第三跳，布局新能源。比亚迪的新能源产业链很长，范围很广，包括电动车、储能电站和太阳能电池等。很难定义其多元化的类型，但其战略逻辑的核心是利用自身强大的电池技术优势撬动未来*大的新能源市场。

加盟好品牌战略无所谓好坏，多元化是不是甜蜜的陷阱，关键在于时和势的把握。从这两个方面分析，比亚迪的新能源战略显得有些急躁。从内部来看，其IT代工和汽车的行业竞争力并非很强，2010年以来两大主营业务的发展受到很大挑战，造血机能减弱，难以为新能源的发展提供强大支撑，第三跳显得不合时宜。从外部来看，产业政策、市场环境、技术瓶颈等都制约着新能源产业的快速崛起，产业**式增长的大势还有待时日。同时，比亚迪新能源的摊子铺得太大，从电动汽车到储能电站再到太阳能电池，都需要大规模的前期投入。在内忧外困的局面下，比亚迪仍坚持大力发展新能源，未免显得过于急躁，势必造成目前步履蹒跚的局面。

野蛮式增长的隐忧

以2010年这个时点来看，比亚迪显然是中国汽车行业的黑马，从2008年的17万台，到2009年的45万台，再到2010年的50万台，跳跃式增长使得比亚迪一举超越奇瑞及吉利，成为中国自主品牌汽车的杰出代表。但是，漂亮数字的背后却隐藏着比亚迪野蛮增长的隐忧。

受伤的经销商让比亚迪很受伤。比亚迪汽车采取分网销售模式，通过网络数量的增加来拉动销量的增长。同时，通过激进式的奖励政策、增加经销商的库存，传递销售压力，获得高压式增长。这种以牺牲合作伙伴利益来发展的模式注定不会**，大批经销商退网让比亚迪很受伤。2011年，销售负责人夏*冰的离职意味着比亚迪汽车销售模式的**反省和纠正。一个成熟的、负责任的、追求长远发展的企业，一定是注重合作伙伴利益、注重构建良好商业生态的企业。

产品质量出问题时，消费者会用脚投票。在销量突飞猛进时，比亚迪对产品品质的重视不够，索赔率曾经一度很高，F3*高时达到了40%～50%，而合资汽车企业产品平均仅为10%左右。对于除轮胎和玻璃不制造的比亚迪来讲，品质的控制和持续提升是发展的基础，也是其短板。

反思制胜的模式

逆向开发、人机生产、垂直整合等创新构筑了比亚迪的低成本经营模式。用低成本带动高速发展是比亚迪超常规发展的关键。但是，在新的环境下，以往的低成本模式已受到很大挑战。

人机生产模式是否应该继续坚持?比亚迪引以自豪的人机生产模式使得其在电池、IT代工和汽车领域实现了低资产投入撬动大规模生产，帮助比亚迪在资源有限的条件下实现了跨越式增长。但是，在新的发展环境和经营条件下，继续坚持初创时期的模式显得不合时宜。

中国人力成本逐年上升。再有，相比较自动化生产，人机生产模式下的产品品质一致性不高，质量难以稳定。同时，随着比亚迪汽车产能扩充至70万台，在产能利用率大幅降低的情形下，人机生产模式的浪费更多，管理更加复杂。此外，随着比亚迪A+H股的上市，**渠道大大扩充，规模性的固定资产投入并非不可获得。

垂直整合之路是否过于沉重?IT、汽车、新能源三大行业特点有很大不同，垂直整合模式未必都适用?至少存在两个主要问题：

一是风险大。以汽车行业为例，从模具设计到零部件生产，从设备加工到整车制造，比亚迪全部涉足。在发展顺利时，垂直整合的优势明显。但是，一旦遇到销售逆境，库存快速上升、产能利用率整体下降、成本压力大，从集团整体来讲，经营风险是叠加放大的。

二是不经济。对于新能源产业来讲，比亚迪的垂直整合模式是十分不经济的。*先，不同于IT和汽车，新能源行业属于不成熟行业，市场化进程会较长，前期投入成本会很高。再有，成本不是目前新能源发展的核心问题，核心技术的突破、产业发展模式的探索等才是新能源产业发展的关键。在这样的条件下，布局整条产业链，投入大、产出少，显然是不经济的，为比亚迪的发展带来了沉重的包袱。

王传福被外界盛赞为“爱迪生和韦尔奇的混合体”。他技术直觉很强，产业机会判断也很准确。但是，对于目前的王传福而言，如何做好韦尔奇，带领比亚迪做好减法更重要。