技术能手转型为管理好手有多大成算？

技术能手转型为管理好手有多大成算？一个技术能手，转型为技术管理者和带头者，以下问题*为常见，也*容易让技术控难以把控。

1、从干活岗位到管理岗位的迷惑

手疾眼快的技术能手，*喜欢*自干活，节奏自己可把握，任务提前完成，其他同伴被摔在后面的感觉，以及每天都能充实有效地度过，如此的工作成效，肯定会带来一种踏实的安全感与成长感。

可转身到管理岗位，其他同事的水平与态度就参差不齐，自己手头有主要任务，还要腾出手来教会别人，若是同事肯干，这种指导也许还有一种成就感，若是他们三心二意或固执己见，那就会变成不愉快的命令、争吵或软对抗。心不硬、嘴不狠的王焘，估计已经招架困难了。

管理者*重要的品质，就是团队目标的坚定性，然后想尽办法帮助或督促团队成员完成，这跟人的个性关系不大，内心坚定、不怕人际上的冲突，并善于调动他人的积极性，管好他们工作的品质与进度，一个技术管理者，既要是好的运动员，还要是一个不错的教练。这种混杂的角色，的确对于相对单纯的王焘来说，是有相当大的压力的。

帮助技术管理新手建立团队计划的制定与调控能力，树立他在团队中的适当威信，并让陈晓昀多帮他盯紧其他技术人员手头的任务完成情况，在适当的时候打打气，或提出改进意见，都能让技术管理新手尽快进入到管理角色，完成一个技术能手的管理转型。实战锻炼人，管理塑造人，我们这些公司的创业者，就是要带出几个出色的经理，这样我们的事业局面才能做大。一味地自己充当管理能手，那其他年轻人的管理才能与机会，就会被埋没。

2、从自我管理到计划管理的繁杂

自我管理是眼前的事情，有人管着你、盯着你，虽然内心不愉快，可是凡事不必是自己一个人承担，遇到困难可以请教或请求帮助，有合理的理由或改进措施，上司一般是会包容的。非常重要的、且无法自己完成的事项，上司肯定会亲自出手或调来援军的，不会坐等你失败。

而计划管理，先是自己心虚地画了一个大饼，然后等着员工来挑刺，说服或提出支持，才能赢得整体计划的通过。在执行过程中，还要费心思、费口舌去督促他人完成。自己在活里面扎的太深，就容易忘了他人的进度与质量。很多时候，自己越能干，团队就越怂。

计划管理，好比一个指挥员站在山头上看着自己的队伍冲锋陷阵，你会及时会动手中的小旗子，或补充援军，或给与炮*支持，而且，成功要归于团队，错误要归于自己，这样，下次的战斗才会更有力，团队的成员也才会服自己。这一点上，我做的很差，更多地是讲清楚任务，就只剩下督促，而且在发现计划完成不好的时候，更多的是教训与责骂，少了支持与管理流程上的调整。