永辉超市：零售后来者何以弯道超车？

今年是李建波空降永辉的第四年，也是永辉超市创立的第17年。对于这家在福建起家的大型连锁超市，业内总是充满赞叹。2012年，永辉超市营收246.84亿人民币，同比增长39.21%,实现利润总额5.02亿元。截止2013年底，永辉已在全国17个省市拥有约292家门店。它的下一个目标是在2014年实现销售额500亿。“如果说永辉有什么真正的创新，那就是经营生鲜几年下来收获的品类管理经验。”李建波说。

**以来，由于行业发展的*大潜力，零售业饱受风险投资、**股权投资及产业资本的亲睐，尽管这一行业净利润偏低，但它属于抗周期行业，受宏观经济大势影响不大，一旦实现规模效益，其并购整合的成本也会较低，所以零售行业一直是资本市场的宠儿。

然而，若想迅速实现规模效应，就必须借助强大的IT后台和精细化的管理经验，而这些长期以来都是传统零售业的短板。

生鲜背后的难题

2011年，李建波从IBM空降至永辉。

在此之前，他是IBM大中华区合伙人。从1995年开始，他就在宝洁和IBM供应链相关的领域接触。作为已经有12年经验一个职业经理人，这次他要面临的是一朵在供应链上有更高要求的生鲜。

彼时，永辉刚在A股上市，业内对其生鲜模式虽然看好，可对其能否在全国复制莫衷一是。很多人认为随着人力、物流等成本的提高，传统零售行业将步入微利时代。此外，电子商务对传统渠道冲击*大，传统零售业若要应战需要花费*大的投入，并面临严峻的短期业绩压力。

李建波所面临的变数还不限于此——团队快速扩张的欲望、董事会对精细化管理的期许、经济增速放缓……这些都是做事的阻碍，但他并不讳言野心，因为在他看来，无论是行业还是企业本身，永辉都具备成为世界500强的潜力。

李建波*终选择的破局思路是“长跑”。“这几年*大的收获是没有太过频繁的换工作。职业生涯是一种长跑，千万不要以短跑的速度去看待长跑。”李解释说。

李建波为永辉殚精竭虑打造的标签是被业内视作畏途的生鲜。“为什么说生鲜是卖场当中*难的部分?”上海尚益咨询总经理、零售行业****胡春才对《环球企业家》说，“很简单，你把食品摆到货架上放一个月没关系。但是生鲜摆上去，一两个小时后，立刻就不鲜了，这就是损耗。”因为在生鲜这一品类，卖场向供应商下单，看到的是一级品，但到门店可能就会烂掉一半，货品的储存和管理对经营者来说挑战非常大。

然而，对于零售行业的后进生永辉而言，对标沃尔玛这样的***头做**采购，它的优势并不明显，为此，永辉创始人**宁、**松兄弟希望用卖场的“痛点”生鲜另辟蹊径。虽然生鲜业务毛利率只有12%，在卖场诸多业务板块中*低，但张氏兄弟仍坚信“永辉模式”能够成功，即以生鲜为主，带动食品用品和服装业务的销售。这一策略颇为有效，迅速帮助永辉在2009年营业额突破100亿。

“激情是职业发展核心关键词。”李建波如是评价张氏兄弟。在他看来，永辉两位创始人格局很大，对未来敢设想，也懂分享，对永辉的定位也很精准——做服务性平台。”李建波从事咨询行业十余年，见过的业内大佬不计其数，2008年，他第一次接触永辉就印象颇佳，对张氏兄弟的评价也很高。“一两次访谈并不能真正了解他们，但他们在公司建立了非常好的分享机制，行为更能说明问题。”李说。