康百联盟？灌装博弈与轻资产化

听说康百联盟的申请很有可能在3月份获批。其实对于可口可乐和百事可乐这两个老对手来说，如何管理灌装厂始终是让它们头痛的事。
　 

　　翻开两家公司的历史，它们与灌装企业之间的博弈从未停止过。在这种特许灌装模式中，无论是可口可乐还是百事可乐，都面临两个客户群，一是饮用者，一是灌装厂。灌装厂本大利薄，且管理难度大，极易亏损，但由于必须通过灌装厂接触消费者，因此，灌装厂对于两家公司的重要性不言而喻。

　　20世纪70年代，百事可乐就曾抓住可口可乐不重视灌装厂的机会，严重动摇了后者的统*地位。可口可乐前CE0郭思达进入决策层后，通过收购灌装商建立了一个集中统一的模式。但这种模式有一个严重的缺陷，即提高了公司的资产密集度。20世纪80年代中期，郭思达通过成立灌装商控股公司，以入股的方式统一控制旗下各灌装商，并将公司51%的股权出让，这样可口可乐对灌装商控股公司拥有实际控股权，但在财务上不实行合并报表。

在美国本土之外，可口可乐倾向于与大型的骨干装瓶商紧密合作。在中国，可口可乐只有三家装瓶合作商：中粮、太古和嘉里。中粮是央企，后两者则是立足香港、深谙中国市场的大企业。与可口可乐在中国的运作模式不同，晚了两年进入中国的百事可乐，出于迅速攻城略地的战略考量，选择了在各地成立合资的灌装厂。虽说这种选择有其合理性，但也留下管理后遗症。按一位百事老员工的说法：“中方多是当地**的三产，审批起来比较容易，但却是双刃剑，人家有**后台，很多都不服管，甚至很长时间不报财务账。”

　　百事可乐也曾试图向灌装厂输出先进的管理方式，这一努力获得了低层级员工的忠诚。一位前百事中国总部工作人员回忆：“我去深圳百事参观，他们有销售作战室，业务员每天早上跟跑传销似的，科长会领着大家高喊口号，大家一起加油，然后出发，骑车去小卖部、网吧，执行力挺好的。”

　　事实上，百事可乐在销售终端的执行力曾让可口可乐颇为头痛。在一份对终端市场的调查中，可口可乐曾自问：“可口可乐不是****品牌吗?怎么在这里感觉好像百事才是**品牌。为什么看不到可口可乐的海报、吊旗、店牌?”

　　但这并没有将百事灌装厂从一一陷入亏损的苦境中拉回。大公司病也日益严重，“总部决策层不太能听得见下面的声音，可能造成决策上的失误。而且成本很高，一个公司几十个总监。2010年已经挺困难了，还新增加四个区，每个区还有总监，把组织结构变得更复杂了”。另外，和中粮相比，百事灌装厂的终端覆盖本来就不足，加上与地方门阀的合作形成的“割据”局面，使得像纯果乐、**乐等非碳酸饮料在很多灌装厂之外地区的大超市见不到。不如人意的业绩导致百事可乐的中方股东发生数起股权抛售事件。

　　“现在好了，一锅端给康师傅了。不可否认这是CEO卢英德的一着妙棋，但对百事下面的近2万名员工而言，多少有些无情。”一位前百事人说。　　

　　10多年来，百事可乐的轻资产化举措一直没有停止。1996年，罗杰.恩里克就任百事可乐CEO后，开始大刀阔斧地减少资产密集度。当年，百事可乐是世界上*大的饭店集团型企业。它的三家连锁店肯德基、必胜客、贝尔三明*1995年共有28500多个营业点，**营业额为113亿美元。在恩里克主导下，这些公司被一一剥离，仅保留了销售百事可乐的“战略协同”。在这个过程中，现任CEO卢英德作为当时的CFO，是其得力助手。

　　其实，恩里克也有步郭思达后尘剥离灌装业务的意图，他曾说过：“装瓶系统是百事可乐的一条漏水沟。如果你拥有品牌，又从事经营，这是靠不住的。*好的办法是成为品牌的持有者。”但剥离还是不剥离，却是一个时机和安全性的问题。

　　在卢英德就任CEO五年后，才有了这次康百联盟，如果获得**批准，康师傅饮品将与百事在华罐装企业，成为百事在中国的特许经营瓶装厂，百事通过海外控股公司，间接将其在中国24家全资和合资灌装企业中的持股转给康师傅饮品，由此百事获得康师傅饮品5%的间接持股，同时2015年有权把间接持股提升到20%。　

　　其实百事可乐与灌装厂分还是合，只是一个梳理价值链的问题。其实在百事可乐看来，剔除合作伙伴、灌装厂由其直接管理或“剥离”灌装厂都是可以接受的模式。只是由于中国政策的限制，前者不可行。抓住了康师傅这家执行力和终端能力出色的合作伙伴，百事可乐终于可以握住“微笑曲线”的两端品牌**和研发，并且继续强化它的食品业务。

小编结语：有专业人吃分析称，未来不排除百事可乐收购康师傅的可能，毕竟和百事可乐相比，康师傅只是一家小公司。想要了解更多请关注3158**安徽。