薛国魏的连锁快餐店的创业法则

2014-01-15来源 : 互联网

如今的餐饮行业,品牌繁多,竞争的激烈程度可想而知。一家成功的快餐店怎样才能开起来?还能不断地开新店?尤其是小本创业者们,想开家餐饮店,现在的环境下,要考虑哪些问题?从一品三笑到仔皇煲,薛国魏在连锁餐饮业摸爬滚打了十几年,他对创业邦小编提到了定位、选址、管理、成本控制、商业模式等问题,并给出了详细又具体的回答。

以下内容是创业邦根据薛国魏分享整理:

定位问题:

我们专做煲仔饭,目前在北京市同品类里,我们没有竞争者。茶餐厅只把煲仔饭作为其中的一个品类,我们则是以煲仔饭为主的快餐连锁。我们定位的主流消费人群是:月收入起码在8000元以上,有一定品质要求的人。

基于多年餐饮的经验,我觉得在未来的餐饮业中,如果没有产品特色或者品类优势,就很难生存。未来我们走的是“小而精”,而不是大而全。煲仔饭在南方市场是一个已经成熟的品类,但在北方市场还比较空白。我觉得是找了一片蓝海在做。

我们以煲仔饭为主,只做这个,所以能做得非常快。它即点即取,不用等,这是我们比较有优势的地方。如果在别的店,可能需要先点,然后下单,但我们只卖这个东西,能够提前都备好。

我们的目标是希望成为中国*大的煲仔饭快餐连锁品牌。我们内心有一个使命,一切汉堡披萨都是纸老虎,中华传统美食生生不息。这也是创业的动力,煲仔饭是中华传统美食的一部分。我们能够利用自身优势,在餐饮里做好。

选址问题:

我们主攻购物中心。街边的店面,除非是特别好的,选址的时候一般都不做考虑。进入成熟的购物中心,是未来我们发展的主攻方向。

我们一般是先对北京所有的购物中心做一个盘点,看哪一家符合我们的选址要求,然后跟人家联系,一有调整,我们就入驻。现在我们开店,目的性比较强,商圈和定位一定要相符,如果不相符的话,位置好也没有用。我们开第二家店(良乡店)的时候,定位还远没现在清晰,良乡的消费能力太低,我们开店的商圈不是良乡*核心的商圈,旁边的商场迟迟不能开业,导致管理成本、配送成本等各方面压力都比较大。股东商量说,长痛不如短痛,于是就关闭了。这是一个教训。现在东方新天地的店就比较好,比同类的快餐店都好。

管理模式:

我们制定了很多标准化的文件和管理流程,还有培养员工的培训体系。我们把管理按照排版、订货等分成7大工作体系,这些都是管理的**。每个店都有店经理和两个助理,需要把7件事都做好,公司进行检查,这样才能**运营稳定。

团队内部有专门的品控部,品控专员要到各店检查,采取神秘顾客拜访制度,到店里吃东西要打分。总部管理团队每个人每个月都要对每家店进行一次检查,都要交检查表,作为店考核的内容。

我们也参考了麦当劳的制度,借鉴人家的架构和经验,填充自己的内容。根据我们实际的运营状况编制各种制度,每个政策制度都征询员工的意见,他们认同后才执行。这样才能让制度落地有效。

供货方面,都是由总部统一制定货单,然后分配。我们找的工厂和合作商都是大的合作商,像福成之类,它们都是给麦当劳提供食材的,非常专业,可以说比我们专业。这样能**我们的食品品质。当然我们的品工部也会进行检查。

成本控制问题:

在快餐业,对用户分层都比较细,顾客分层是从月收入五千到两万。田老师红烧肉是*低层的,月收入5000元以下的都可以去消费,一品三笑、永和、真功夫、吉野家,是一层一层往上分,分成好几层。之前我做的一品三笑,定位跟田老师差不多,属于高性价比,走的是薄利多销道路;仔皇煲跟真功夫、吉野家在一个梯队,走的是高品质、高营养、健康路线,客单价也会比原来高,但相应的,提供的服务和环境也会比原来好。

顾客都是对健康越来越重视,经济基础差的时候,会将就着吃了,但慢慢要求越来越高。真功夫说实话不那么好吃,为什么还那么*?就是靠健康。我们讲究的就是健康的食材,比如泰国茉莉香米等等。我们成本的确很高,所以我们卖的价格就比别人要贵,因为好东西肯定成本高。

目前我们成本的确很高,但随着店面数的扩张,规模优势逐步显现,成本就会逐步降下来,这是一个先难后易的过程。

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